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文 | 樊力越 資深組織和人才發展專家、原萬達學院常務副院長來源 | 《培訓》雜誌5月刊
在日常的數位學習之餘，如何不斷探索新思維、新模式，來豐富數位學習的類型與內容，拓展數位學習的可能性呢？本篇分享學習型組織案例，與您分享如何用數位學習系統協助員工培育！
近些年，萬達學院基於「解決問題就是最好學習」的「有用」原則，結合數位化技術應用，在既有學習平臺上重塑數位化學習賦能體系，支持公司案例萃取、員工個別的問題解決及業務流程的改進提升，最終形成了具有自身特色的數位化業務賦能的一套方法，支持了組織能力的快速成長。其中，統稱為「三問一推送」的數位學習方式，讓學習真正融入日常工作情境，實現了「隨時隨地解決問題」「萬達學院永不下課」。
Part.1 線上培訓的限制，激發學習新思考
在數位化轉型這道必選題面前，萬達學院自成立之日起，就致力於將學院的數位化學習賦能體系打造成萬達集團的一項核心能力，成為公司數位化能力的重要組成部分。因此，儘管萬達學院早期已經建立起涵蓋全集團的線上線下培訓體系，但已經不能滿足公司發展的需要了，尤其這一個時期的線上培訓學習，存在著許多的限制。
線上培訓的3個限制
- 學習內容以通識類的能力為主，由知到行轉化困難；換句話說，道理誰都懂，別人的案例也很精彩，但是不能解決「我」的問題。
- 單純的線上培訓只能解決基礎知識的傳達，而實際工作中卻有大量不確定的問題，需要透過線下培訓或研討的方式解決。但是，線下方式成本高、涵蓋範圍小、時間效率差，還可能造成工作與學習時間的衝突。
- 缺乏對應機制和工具，把企業「民間」的經驗和智慧激發出來，並將這些智慧進行累積彙整，賦能組織成長。
面對這些問題，我們當時的思考是
- 除了原有的通識內容培訓學習以外，能否結合不斷改進的數位技術，基於萬達集團自身的業務特點建構新的數位化學習系統
- 這一體系不再局限于萬達學院和員工職務的學習，而更加聚焦於整體業務戰略的達成，更加與員工實際的工作結合，同時也更加靈活敏捷高效
- 讓「學習」真正融入工作情境，在需要發生的地方自然發生，融入日常工作中
延伸學習：數位學習=線上學習？再搞不清這3個核心問題，你終究只是做白工
Part.2 「三問一推送」 重塑數位學習系統
那麼，如何將思考變為現實？萬達學院開始了新一輪數位學習探索實踐。為做到對症下藥的成果，我們首先對員工在實際工作中可能遇到的問題進行梳理，並將其分為四類：知道問題且知道解法、不知道問題但知道解法、不知道問題且不知道解法、知道問題但不知道解法。
除了「知道問題且知道解法」，其餘3種情況都需要我們借助數位學習系統來解決。
- 實際執行時，我們在萬達學院線上學習平臺原有基礎之上，將其與HR管理系統、工作計畫管理系統連結在一起，實現了數位化內容、員工職務資訊、業務資訊的連結
- 開發「案例庫」，對企業內部知識經驗萃取
- 基於前兩項設計開發「問答系統」，對不同類型難題的解決進行個別化設計，最終形成了集各職務大成應該要知道的課程、案例庫、問答系統、學習管理功能於一體的線上學習平臺3.0（以下簡稱「學習平臺」）。
這一系列系統升級背後的原理是，透過企業內部知識萃取與系統連結，按照職務、工作情境、關鍵點等屬性將學習內容和員工學習需求同時拆解，再將學習內容和學習對象進行不同的匹配組合，進而實現學員在特定情境下高度連結的學習。這樣的設計，可以讓員工遇到的任一種問題都有了對應解決的方法。
三重路徑 「有求必應」
針對「知道問題但不知道解法」的情形，員工可以透過3種方式在學習平臺尋求解答。
案例庫檢索：讓經驗能被有效傳遞
在學習平臺案例庫中，學員可透過問題關鍵字檢索解題方法。在學習平臺上，每個案例會被按照「業務單位、職務、工作情境、問題描述」等特徵關鍵字進行標籤。當員工遇到問題時，可以按照單獨關鍵字或組合關鍵字的方式進行案例檢索，找到和自己問題相近的案例解題方法作為參考。案例則會按照被閱覽次數和點讚的次數進行統計和評分，優秀案例的貢獻者會獲得獎勵。案例庫中的案例來源有三種方式，每年新增約一萬五千件案例，並且還在滾動增長中。
- 各部門單位同仁優秀案例總結
萬達學院作為集團級的人才培育和發展中心，學員主要是經理級以上各級主管，規模約一萬人。每位主管在年終工作彙報時，要將過去一年中自己認為最值得分享的、最能代表自己工作水準的一個專案，按照學院的案例模版進行總結。由此，案例庫中每年會積累大量不同專業職位、不同工作情境的典型案例。 - 組織案例大賽
萬達學院透過不定期舉辦各類案例大賽的方式，收集從公司層面評估的、對業務或公司發展有普遍性和重要性的經典案例 - 複盤內容
結合萬達學院的年度專案複盤工作，也會彙整許多工作、業務的案例
同學群求助，以知者為師
學習平臺開發了「求助」管道，學員遇到難題可向自己的同學求助。基於與HR管理系統的連結，學習平臺中，每位員工會被自動編入一個同級別同職務的「同學群」。如果透過「問電腦」沒有找到滿意的答案，員工可以在同學群裡使用平臺積分「張榜提問」，如果對同學解答比較滿意，可以做出「揭榜成功」的動作，問題對應的積分就會被累積在揭榜成功的同學。
我們認為，知者為師，同職位之間的相互學習往往是最直接、最有效的學習方式。透過在學習平臺設置積分獎勵機制，鼓勵大家自願分享自己的「妙招」解答問題即可獲得積分，提出問題要消耗積分，對於積分排名高的員工，會透過「明星榜」、購書卡等方式進行精神和物質激勵。
專家「問診」解答「疑難雜症」
除了向同學求助，學員還可以在學習平臺向本專業的「大咖」求助。萬達學院透過和各單位合作，篩選出各專業的內部專家，形成「專家庫」，並在學習平臺裡按照專業線對專家進行分類，就像醫院有不同的科別，而每個科有不同的主治醫生。
如果員工遇到「疑難雜症」，透過「問案例庫」「問同學」還不能解決，則可以跨部門、甚至跨業務單位向專家「問診」，專家則可以用語音或視頻的方式留言回覆。每位專家每年需解答不少於五個問題，用戶提問和專家解答也會有相應的積分和激勵機制。另外，我們也會開展「專家解答班」，集中解答一些員工難題。
以上三種線上學習方式組合在一起，我們稱之為「有求必應」。這是一種自下而上的金字塔式的設計，具體來說，70%-80%的難題為常見問題，透過「問案例庫」可以解決；10%-20%透過「問同學」解決；5%-10%屬於疑難雜症，可以透過「問專家」解決。這些方式，可以及時有效地幫助員工解決工作中隨時遇到的個別問題，同時也在潛移默化中幫助公司形成分享文化和學習型組織的生態。
延伸閱讀：人力資源如何設計數位學習的培訓體系：規劃學習模式的雙軌邏輯
智慧推送 「指點迷津」
針對「不知道問題但知道解法」「不知道問題且不知道解法」兩種情況，我們在學習平臺設置了智慧推送功能，對員工可能遇到的風險問題提前進行預警，尤其是關鍵職位的關鍵人員，避免其因未覺察到風險或者應對失誤而造成較大損失。我們把這類問題的解決方式稱為「指點迷津」。
「指點迷津」模型包含三個要素：關鍵職務、關鍵工作節點、關鍵坑點（易出現的重大問題）。其具體實施步驟是，首先，針對關鍵職位建立「職務寶典」，即透過對過往專案的經驗總結，歸納出每個關鍵點有哪些高風險問題，以及對應的解決措施是什麼；其次，在學習平臺系統中將三要素資訊進行連結；最後，根據工作進行的階段，系統提前對關鍵職務人員自動推送提示資訊。
CASE1
以萬達廣場專案總經理為例。一個專案從啟動到開業，包括拿地、規劃、拆遷、預售、封頂、招商、開業等幾個關鍵階段。當專案進行到其中某一階段時，系統會向該專案總經理自動推送如下提示資訊：未來幾天後專案將進入哪個階段，根據之前諸多專案經驗，該階段有如下三個可能遇到的狀況，並且根據之前的成功案例，對應提供三個「錦囊」，供其參考。
透過「有求必應」和「指點迷津」，大大提升了萬達集團內部問題解決的效率。在系統升級推出的當年，其訪問量、問題解答量都出現爆發性增長，有效降低了業務風險，支持者組織能力的快速成長。
Part.3 數位學習系統的變與不變
如今，數位學習幾乎已成為企業人才培養的標配，但有些環節並不是單靠技術可以解決的。萬達學院在數位化學習探索過程中，遇到的最大的困難就是經驗的萃取和累積。因為這是一個從實際工作情境到抽象的過程，需要人為萃取，之後才能以資料形式被整理呈現。
對此，我們主要透過政策化、制度化的方式來解決，比如，將優秀案例總結作為各級主管年底工作彙報的必要內容之一，將難題化整為零，並最終有效解決。整體而言，建立在連結多個系統、案例彙整基礎之上的「三問一推送」的客製化數位設計，讓萬達學院整個數位化學習系統，相較之前有更多方面的變革提升：
數位學習3.0的影響
- 理念：從關注「群體」到關注「個體」
- 內容：從「系統化知識學習」，到聚焦難題點的「碎片化」經驗傳遞
- 機制：從「大咖為師」到「知者為師」
- 方法：從「廣播式」到「社群式」
- 時效：從「定期學習」到「隨時隨地賦能」
- 動力：從「要我學」到「我要學」
雖然有諸多變化，但不變的核心是以業務戰略目標為出發。無論是升級前傳統的線上線下培訓，還是調整之後解決特製化、即時性問題的數位化學習，都是以支撐業務戰略目標為出發點。二者並不是顛覆或取代關係，而是可以相互結合，兼顧長期的人才發展、養成組織能力和短期的個別問題解決，更加高效地提升組織賦能的效率和效果，進而更好的降低業務風險，支持組織發展。
未來，隨著業務數位化和組織數位化的進一步發展，各類「資訊」被解構為「資料」將更加普遍，數位化學習賦能也將出現更多的創新方式。
CASE2
比如，以前我們用一段文字資訊來描述某個職位的「人才畫像」，將來這段文字「資訊」中包含的諸多關鍵點可以被標籤化，變成更小單元的人才特徵「資料」單位。這些關鍵的、定量或定性的資料，可以刻畫出一個人才的全貌。而這些資料一但和數位技術結合，就可以在企業人才的選用育留汰各方面做更加精準的分析和應用，進而大大提升人力資源管理的科學性和效率。
相信組織的培訓賦能體系會隨著數位化而逐步深化，產生更多新的討論，激發更多新的思維，誕生更多新的模式，數位化學習也將不斷推陳出新，賦能組織創新發展。
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