釐清能力高效培育，2關鍵持續養成管理人才！【培訓案例實務】

文 | 肖豔、餘丹鳳、高曉玉 澳優乳業人力資源發展《培訓》雜誌4月刊

作為企業的中流砥柱，管理層的能力高低關係著企業能否永續。尤其是這幾年，內外部環境急劇變化，市場競爭進入白熱化。當不確定性成為常態，企業未來的可持續發展也對管理人才提出了更高的要求。

澳優乳業（中國）有限公司（以下簡稱「澳優乳業」），基於公司發展戰略和人才需求，推出了針對初階、中階、中高階管理者的三年培養專案——澳系班級（澳藍/澳橙/澳青專案）。該專案以用人為目標，以選人為導向，本著「少即是多、聚焦關鍵點」的原則，挑選高潛力人才作為重點培養對象，精準安排養成能力重點，透過系統性分班進行學習專案，用三年時間為公司業務發展養成了獨當一面的人才。

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Part.1 2個關鍵持續養成管理人才

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本專案在設計的一開始，便制定了明確的管理人才養成目標，「3年培養出5個總監和8個部長儲備」。這既能促使學員找到成長目標，又給學員和人才發展組施加了一定的壓力，要促使人才加速成長。

搭建管理人才梯隊，精選高潛力人才

為了實現這個目標，一定要從人才池中精選高潛力人才，而公司學員涉及總部職能部門、供應鏈、研究院等各層級管理者。如何確定重點培育對象，是我們面臨的首要挑戰。

對此，我們結合瑞姆．夏藍 Ram Charan領導梯隊模型，根據公司人員情況進行分析，首先梳理出專屬於我們公司的整體管理者人才梯隊；之後，透過與高階主管訪談、績優人員訪談、外部對標、職務職責分析等方式確認了不同層級的培養目標和重點。在此基礎上，結合公司發展戰略和人才需求，我們選定了人才梯隊中的初階、中階、中高階管理者作為本次專案的培養學員。

挖掘能力重點，精準規劃學習內容

確定培養對象只是開始。管理人才需要多元的能力，如何找到能力重點與困難點，並為學員精準安排學習內容，是本專案的第二大挑戰。我們運用了四種方式來克服這一個難題。

建立領導力模型 

我們引入外部機構，結合內部人才發展團隊，針對行業背景、公司戰略發展，以及管理人員職能要求等進行分析。隨後，我們與各管理層進行深入的訪談調研，梳理出四個能力類別、13個關鍵能力項目，並透過工作坊校準等方式，明確訂定了初階、中階、中高階管理者的能力重點，建構出管理領導模型。

導入測評工具 

為了進一步了解不同管理者的能力差距，首先，我們導入潛力測評工具，對大家的能力現狀進行測評盤點；其次，基於能力模型導入360度測評，評估其與領導力模型要求之間的差距；再來，結合公司業務難題和現況情境測試及一對一面談；最終，對所有成員的結果進行統一分析，找到大家需要提升、發展的能力，納入當年度的發展計畫中。

研究行業/公司現狀 

透過分析行業和市場的發展趨勢，我們確定了公司不同階段的業務重點及對管理人員當前的能力需求。又透過參與公司年度戰略會議及年度述職會議，掌握管理層關注的重點及各事業部的工作重點，從中發掘學習內容需求。

緊貼個人發展計畫 

年度發展計劃展開前，我們針對學員展開需求調查，瞭解大家目前想學習的重點；另外，結合企業高階主管對能力發展的建議，整理出每個管理層級的能力共同點。

結合以上四種方式，最終確認了專案的三年發展重點和需要安排的學習內容。不過，這些學習內容並不是一成不變的，而是會根據每年度的公司和學員情況，在過程中不斷調整。

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Part.2 打造系統性培訓體系

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一般而言，人才發展專案更多是單點進行，針對某一個層級人員展開。但是這次的專案針對的是公司管理梯隊的三個層級，即基層、中階、中高階管理者。另外，這是一個長達三年的培訓專案，需要透過系統性的規劃，有步驟、有目標地針對不同層級管理者所缺乏的能力做課程規劃和實作應用。

建構班級體系，完善運營機制

從管理領導模型圖中可以看到，三個管理層級的能力維度是相同的，只是要求有高低之分。於是，我們採用了三個班級同時展開的方式，從角色、職責、思維、要求等方面，對每個班級做了定位分析，最終形成了澳系班級（澳藍/澳橙/澳青專案）。

為了有效管理，我們設立了班級管理機制。首先，成立班級委員，實現自我管理。每個班級設立班長、生活委員、學習委員等，負責日常管理，並定期展開團隊建立活動，促進班級同學的連結，輔助專案順利展開。其次，制定班級管理制度和學員手冊，規定專案期間的扣分、加分項目，從制度層面約束學員，構建良好的班級風氣。最後，內部工作人員為主，外部機構輔助為輔。即以企業大學內部工作人員為班主任，負責班級管理工作，如年度專案策劃、課程內容選擇，日常學習追蹤，集訓安排等；邀約外部講師作為顧問，定期分享外部的先進經驗資源，從外部視角進行補充。

六線並進，加速人才成長

一個專案三個班級，且培訓對象層級不同、能力要求高低不同。在專案實施過程，我們便要考慮培訓工作的高效性、連結性和有用性。經過科學設計，我們採用了六條主線並進的方式，來保證專案落地執行。

評估線 

專案實施中，透過專業測評工具對學員職能、潛能、行為展現進行測評，讓學員知道自己的優劣勢，提升自我認知，明確知道下一步個人發展的方向；同步也會透過前後測評對比，呈現人才發展變化，反覆調整升級領導力模型。

學習線 

基於領導力模型與人才測評結果，我們鎖定了重點養成的內容與能力，在每期集訓時針對需要提升的能力，透過課堂學習、標杆學習、沙盤模擬、經驗分享等多元化的方式進行學習。在專案整體規劃上，我們以年度為實施階段，將專案劃分為三個學年，每學年集結4次，每次集訓2~3天。

課題線 

課程主題會聚焦公司真實的業務難題，可以是自下而上的學員提報，也可以是自上而下式的導師命題；團隊建立可以提前根據課題做安排，也可以現場跨班級組隊，並確定小組角色分工；課題破題、階段性彙報討論及成果彙報都在集訓時進行，平時則由各小組按計劃推進。

其中，由課題任務形成的跨班級小組合作，不僅可以讓不同層級的成員從不同面向對課題進行全方位觀察，提升課題完成品質；同時，也能消除班級管理的隔閡，讓大家以課題研討、共同完成任務的方式加強溝通、增進信任感。

輔導線 

我們設置了課題導師、個人發展計畫導師、班級總導師，以及澳藍學員（中高階培養班級學員）與CEO的一對一溝通輔導。

其中，比較有特色的是，我們讓高階班級的學員擔任基層班級學員的導師。對於高階學員來說，便擁有了雙重身份，既是被輔導者又是輔導者。這既能確保在實際工作中，「我」的「主管」能夠理解「我」的能力要求和待提升重點，溝通起來也能更加通暢，同時，也可以讓「主管」透過下屬的能力表現來調整自己的輔導方式和了解自己待提升的能力。

認知線 

一個人的認知水準往往決定了其行為方式。我們要求學員每週覺察記錄自己的行為模式，反觀自省；與導師定期溝通，獲得回饋幫助；成立行動學習小組，在合作中相互激勵、回饋；並導入IDP計畫，明確目標持續成長。透過強化學員自我覺察與反思的能力，提升自我認知。

融合線 

專案實施過程中，透過多種方式，比如團隊活動、打散課程分組、班級運動會等方式促進跨部門團隊融合。

六大專案行動策略，從學習到輔導、從評估到認知、從課題到融合，透過多元組合方式，將理論知識與實務工作應用結合，將學員個體與團隊成員更好地結合起來，共同成長。同時，也實現了經驗的傳遞和複製，確保了培訓效果。

相較於過往專案，多層級的班級設置、完善的運作機制，以及六線並進的實施方式，將澳系班級（澳藍/澳橙/澳青專案）共同打造成一個系統、有連結的學習培訓專案。

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Part.3 從學習力出發，提升管理領導力

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三年培養結束之後，專案成果除了學員能力得到提升、大量案例累積之外，有多數學員得到了職位的晉升，澳藍班、澳橙班、澳青班的晉升率分別達到52%、35.5%、25%，超額完成既定目標。更為重要的是，學員整體的學習力得到提升，不僅是自身，還向外擴展，真正對組織產生促進作用。

我們認為，學習力是領導力的重要組成部分，甚至是領導力中最基礎的部分，只有學習力得到激發，才能更好地提升領導力。因此，我們在整個專案中會一直強調學習力的重要性。

其中，專案實施的六條主線都與學習力緊密結合。從自我認知出發，打開學員自我學習的欲望，從公司要他們學，到學員自己學，也必須學。比如，認知線和評估線的目的在於激發大家的自我驅動能力，促進大家的學習動力；融合線和輔導線透過互相幫助，堅定學習毅力，提升學習能力；學習線和課題線透過知識的傳遞和轉化，提升大家的學習能力。

雖然三個班級採用的是同一個設計思路和行動策略，但在學習力的側重點上會有所不同。

中高階管理者思維更成熟，經驗更豐富，在學習方面會更偏向於自省和自我探索。所以在專案設計上，我們會加強認知線設計，要求學員除了常規的定期分享，還要進行自我認知打卡；我們甚至引入哲學課程、禪修，幫助他們自省。

中階管理者擔任著承上啟下的作用，所以專案設計更偏向於課題線，重點在情境化的學習，強調能力的掌握和轉化。基層管理者在日常工作中，更為強調執行力，且大多是初次接觸系統性培育。所以，專案設計更偏向課堂學習線，對他們知識掌握程度的要求更高，並會透過行動學習的方式，確保能力的學習狀況。

總結而言，我們認為管理者學習力的提升要把握三個關鍵。

但是，我們也知道，透過培訓提升管理者學習力有一定難度。原因在於，所有學員都處在管理職位上，其工作節奏快、工作任務比較繁重，在投入學習的時間和精力上會有較大挑戰。另外，知識的學習需要時間和實際應用做轉化，課堂中所學內容可能在短期無法發揮作用，學員便會對學習價值產生懷疑。

因此，對管理者而言，只有將培訓所學的理論知識與工作應用相結合，促進自我發展的全面發展，才有可能成為真正的接班人；同時，也只有保持學習力，具備應對不確定性的能力，才能與企業共同成長、共創未來。