「Mentor制度」教導員能力養成3階段：提升新世代人才留任率的金鑰！【培訓案例實務】

文 | 姬洪勇 《培訓》雜誌融媒體特約作者

儲備幹部是企業人才梯隊建設中的重要組成部分，近年來越來越受到各大企業的重視。每年的畢業季，大學生和企業都面臨激烈的競爭。為吸引更多優秀學子加入，各大企業都展開了品牌化、體系化的運作，如「超級畢業生」「新動力」「仕官生」「海之子」等。

一般來說，在專案運作中，企業都會安排「教導員教學 + 集中培訓 + 與職位相關的輪調 + 週期性匯報 + 職務定崗 + 結業」等一系列子專案。

作者曾多次設計和參與儲備幹部的培育計畫、校園選拔等相關工作，在這過程中發現儲備幹部的離職留任率、人才養成狀況近些年有所下降，探究原因發現並非因為頻繁的輪調、工作匯報等，而是工作過程中得不到好的指導、帶領。

在他們眼中，教導員教導的方法單一，指導不流暢等問題，導致個人能力的成長提升並未達到預期，整個培育計畫更多只是流於形式。如何做好教導人才梯隊的建設和培育？結合工作中的實作經驗，作者認為可以分成「三步驟」。

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第1步「Mentor制度標準化」

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無規矩不成方圓。職場導師管理標準化體系包括制度和工具、方法論兩個層面。

Mentor制度標準化

Mentor隊伍建立中，首當其衝的就是管理制度規範建置。制度規範中需明確教導員Mentor與被輔導者Mentee的權利、義務，帶教輔導過程週期階段設置、師生互評機制及標準、師生汰換機制等，並在精心策劃的拜師儀式活動過程中進行宣貫解讀，讓雙方明白。

工具、方法論標準化

明確教導員教學過程中的工具和方法論，並提供標準化的範本和表單，使教導過程視覺化、檔案化、可複製化，提升工作推進的系統性和嚴謹性。同時，鼓勵業務部門在此基礎上因「單位」制宜，探索適合各單位的人才培育機制，提升培育的速度、成材率和滿意度。

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第2步「Mentor選拔與賦能養成方法」

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當這些職場新手初入職場，導師對他們的影響是重大和持久的。導師的選擇和賦能至關重要。

導師選拔，尊師重教

俗話說，有好老師才有好學生。導師選對了，教導工作也就成功了一半。對於Mentor的選擇，筆者建議從以下六個維度進行篩選。

價值觀

德才兼備，以德為先，三觀正確是基本。三觀不正，能力越強、影響力越大對被教導者的影響也就越糟，對組織的損害越大。因此，價值觀應作為職場導師選拔中的首要考慮因素。合格的導師需要三觀正且高度認同、符合企業文化價值觀，能在潛移默化之中培養被教導者的良好習慣和品質。

「好為人師」

子曰：「知之者不如好之者，好之者不如樂之者。」作為教導員必須樂於分享、「好為人師」方能將自己的專業和職業素養傳導給學員，否則即使三觀再正、能力再強也只是個人強，無法做到星火燎原。反之，如果助人成長、個人上進欲望強烈，即使當下能力不強也能透過使命感的驅動讓自己迅速精進，身體力行帶動被教導者一起成長、共同進步。

專業水準

強將手下無弱兵。導師的專業水準不但是自身在公司內部的尊嚴和立身之本，也是被輔導者學習成果的保障。只有導師專業能力足夠強大才能培養出專業能力扎實的新人，協助新進夥伴從校園人到職場人的蛻變。

年資

作為職場導師，企業文化價值觀的傳遞是幫助學習者實現從職場人到企業人的重要關鍵。因此，筆者建議在設置導師選拔標準時，要對帶教導師的年資要有一定要求。通常員工從原來的組織融入到新組織至少需要2～3年，因此非處於創業期的企業在導師選拔過程中盡可能確保教導員的司齡不低於2年。

職務級別

雖然當前很多企業正在逐步向組織扁平化方向發展，但是職級仍是一個短期無法消除的存在。在組織內，這不但是管理機制的需要，也代表了公司對員工能力層級的評價。因此，教導員的選拔過程中建議Mentor職級原則上比儲備幹部、被輔導者要至少高1級。

領導力

這些儲備幹部是組織未來的管理者，帶教導師是現在的或潛在的管理者，領導力的培養是需要透過長期的工作實作和耳濡目染才能習得和養成。因此，教導師的選拔中，領導力也是重要考量部分。

「授之以漁」協助Mentor養成能力

子曰：「以不教民戰，是謂棄之」。也就是說：用沒有經過軍事訓練的老百姓去打仗，這是有意讓他們去送死。沒有天生的領導者，也沒有天生的優秀導師，授之以魚，還要授之以漁，因此導師選拔結束後，教導員的能力養成訓練就顯得尤為重要。

這一環節的遺漏也是很多企業之所以未能落實教導員制度的重要原因。在Mentor培訓內容的設計，可從以下幾點入手：

瞭解新員工心路歷程

學習瞭解初入職場的新員工心路歷程四階段——興奮期、震驚期、調整期、穩定期，同時鼓勵導師回憶個人初入職場時的經歷進行佐證和分析解讀，讓他們學會正視問題、規避雷區和解決問題，幫助管培生做好自我調整，更好適應職場和企業文化。

明確教導員的價值與意義

對個人的價值和意義是成年人決定做一件事前繞不開的問題。因此，需要組織告訴導師們為何選他們做導師，做導師對他們有什麼好處。實踐證明，沒有當好入職引導者的員工就沒有資格成為管理者，提升管理能力從新人引導工作開始。

筆者認為做導師主要四大收益，即團隊建設、提升領導力、成人達己和教學相長。

教導員角色認知

要做好職場導師的角色需要做好傳道者、協調者和教練三種角色。在教導過程中，將企業文化、制度流程和專業知識傳遞，協調內外資源協助他們完成各項具體工作以確保其勝任職位，同時還需要作為教練疏導被輔導者、儲備幹部成長過程中的心態壓力和啟發他們更好發揮個人潛能，在平凡工作中敢於創新和嘗試。

掌握新世代員工特點與溝通技巧

如今，職場新人以1995年後~2000為主，他們都是網路時代出生和成長的一代人，面對經濟發展、技術革新快速的成長背景，他們的價值觀與以往的1985後~1995前有著很大的不同。因此，要讓導師們瞭解他們特點，並學會與其溝通的技巧。

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問題診斷與解決技巧

問題的診斷與解決是導師威信樹立的重要載體，導師賦能過程中可以透過「理論+情境演練」的方式，説明導師們掌握此方面的工具與技巧。

熟知企業文化與制度規範

對於新人來說，教導員是他在企業內部對於企業文化直觀瞭解的第一人，也是對於內部制度規範疑惑時求助的第一人。所以，導師們必須深入學習研討企業文化和制度規範，説明管培生更好完成從職場人到企業人的轉變。

績效面談與輔導技巧

一般來說，企業都有週期性的績效考核，或年度、或季度、或月度，不一定。但大多數導師並非人資，對於績效管理的作用與意義的理解參差不齊。

所以，一定要讓教導師樹立正確的績效觀念、須知，績效是基於員工過去表現的一種總結和評價，打分和等級並不是最重要的，最重要的是讓員工瞭解個人績效評價產生的過程和原因，正視問題，並與組織一起針對過往的表現找到短板和突破點，在未來工作中贏得佳績。

在輔導技巧方面，筆者推薦ORID會話法和GROW模型，這兩種模型簡單易用，企業可透過情境演練方式協助導師們學習掌握。

做好職業生涯規劃

選擇比努力更重要，已成為時下人們的共識。除了上述能力外，導師還要學習瞭解職業生涯規劃的原則和工具，幫助管培生樹立正確的職業觀、找到個人的職業錨，做好職業生涯最初的三年、五年規劃，安其心、堅其志。

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第3步：階段複盤，形成人才培育正循環

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721法則是成人學習成長的重要法則。實作中發現，我們都能看到並做到70%的實踐和10%的學習培訓，但卻忽略了20%的交流與反思。而這20%恰恰是高手和普通員工最大的差別。優秀的人才都是重視總結反思的群體，他們善於透過複盤找到過往踩的雷區，從而揚長避短。

面對未來的管理者，養成這種習慣和意識是他們走向真正管理者的必由之路。在教導過程中，我們可透過月分享、季總結、年述職等具有儀式感的形式，幫助教導員和儲備幹部們養成這樣的習慣和意識，幫助他們梳理和檢核所做、所學、所悟。

與此同時，還要堅持將「賽馬」和「相馬」相結合，邀請學員的教導員、部門/專案負責人、直屬主管、HRD參加，半年度及年度總結述職時還可邀請公司總經理一起共同見證他們的成長進步，以表對新進人才與Mentor的關懷和重視，幫助他們解決工作過程的疑慮和提問，及時糾正和發現人才，適時優化調整培育策略，表彰優秀師生，形成管理循環。