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文 | 吳衛 CSTD人才發展平臺
聯合金融集團是一家超過5萬人的大型金融科技服務集團。2018年，面對科技賦能金融的強勁勢頭，聯合金融正式啟動組織變革，以科技為核心，重塑業務與生態，打造智慧型科技服務平臺，實現業務與職能中心全面整合。為推動公司戰略的落地實施，聯合金融大學打造「金印計畫」人才培養專案。專案以「217」為底層培養模型，確定了「12345」總體架構。最終通過一年的實施週期，借助「總部先行—總分熔煉—分部融合」的傳承設計方式，「金印計畫」成功將組織變革的精神傳遞到整個高管團隊中，有效實現專案培育目標。專案對象：集團高階管理者。
面對經營壓力增加，組織變革已成必然！
近年來，金融行業面臨監管與對外開放的形勢，經營壓力持續增加。隨著金融與科技的融合，正成為金融行業的新形態，共生、共融成為行業發展必然的選擇。為拓展更大的戰略生存空間，在新銳產業中保持競爭力，穩健創新，聯合金融集團於2018年正式啟動事業部制的組織調整，計畫至2019年實現業務與職能中心全面整合，集團正式由高速發展時期進入組織變革時期。
為進一步推動公司戰略實施，加強對核心高管的領導力培養，聯合金融大學推出人才培育專案「金印計畫」。基於變革時期的領導團隊畫像，專案確定核心培育目標，即自我認知和團隊融合。在此基礎上，專案採用四維雙線理論，進行目標拆解，最終確定從四個維度，明暗線共同推進：一是在學員維度，培養人才的同時，發掘人才；二是在團隊維度，促進團隊融合的同時，實現團隊診斷；三是業務維度，組織業務分享的同時，促進總部、分子公司業務融合；四是透過專案的順利實施，為學員、團隊和組織賦能的同時，為培育單位自身賦能。
高階主管變革領導力養成專案設計
基於宏觀的市場環境和上級的具體要求，聯合金融大學將新的發展戰略與企業文化融入專案，進行了專業化體系搭建。在專案設計初期，按照專案設計15問，結合眾多理論模型，逐步明確專案設計的思路。
專案最終確定以「217」為底層培育模型的「12345」總體架構。
「217」培育模式，即20%的時間進行線上測評調查，幫助高階管理者進行自我認知。10%的時間透過講師授課、團隊共識活動，促進團隊融合。70%的時間則用於在崗實踐，透過線上線下行動學習，推動授課轉化、業務協同，讓學習價值最大化。
「12345」總體架構，即一年期限、兩個班級、三個階段、四個維度、五個研究成果。「金印計畫」涵蓋了集團成員、高階管理團隊以及各地優秀子公司領導主管，參訓人數較多，因此專案將培育對象分為總部先行班和分部融合班。專案遵循U型理論設計理念，以「理性認知—感性體驗—理性認知」為專案情緒譜，設計總部先行—總分融合—分部融合三大階段，讓變革精神層層傳遞到整個高階管理團隊中。
四個維度，即指透過學員、團隊、業務、大學四大維度的明線暗線，精準掌握專案切入點。針對學員維度，透過測評工具、專題培訓，以及後期的輔導跟進，建立人才檔案，實現人才評價；團隊維度，則需要設計團隊發展活動，開發團隊診斷模型，出具團隊診斷報告；業務維度，主要是組織高階主管分享，建立協同小組，創造交流機會，加速業務合作；大學維度，則是圍繞專案的專業設計、研發創新和高水準運營，在保證專案實施的同時鍛煉團隊。透過「12345」的總體架構，最終達成五大專案預計成果。
3階段打造變革領導力
「金印計畫」專案主要分三期實施。
第一期主題為「消除恐懼，擁抱變革」。該階段主要針對總部高階管理者，因為公司變革由總部主導，在公司變革啟動前期階段，必須先讓總部高管統一共識，擁抱變革。在階段初期，專案首先運用學員測評，透過五類測評：團隊溫度、領導策略、學習風格、動機和價值觀，全面瞭解高管的各個維度。在此基礎上，專案結合「3+6」培養模式(3個月集中學習+6個月在職實作)，設計了賽艇活動—測評工作坊—行動實踐—分享交流四大模組，説明集團高階管理者實現自我認知。
第二期主題為「變革賦能，探索未知」。該階段由總部高管及績優分子公司負責人共同參與，以確保公司變革啟動後，能將變革的概念與想法正確傳遞到各子公司。該階段主要透過極限的團隊賽事，借助充滿變數的自然場景為團隊賦能，因此在專案啟動前會組織全面的健康檢測。之後會透過野外徒步、小組PK、極限挑戰、深度複盤四個模組的團隊融合，透過設置多樣化的任務，提升團隊在變數中的協同力以及探索領導力，幫助高管們面對不確定性，實現高效決策。
第三期主題為「擁抱團隊，協作共贏」。培育對象主要為優秀子公司負責人，希望能促進子公司對於組織變革文化的內化吸收，推動業務合作，助力集團變革。在完成學員測評之後，該階段設計了測評工作坊、行動實踐、業務協同三大模組，透過建立導師制和學習行動小組，由總部高管一對一或一對多向子公司負責人進行指導。實施過程中，借助在崗實踐、午餐分享會、MINITALK等形式，讓高管團隊走上講臺進行深度轉化，深刻理解集團變革內容，與總部協作共贏。
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531專案成果
最終專案主要達成三類成果。
首先是五大學習成果。一是借助健康測試結果，形成N個高管健康提升計畫，推動高管健身熱潮和高管接班計畫；二是完善了個人畫像和團隊畫像，建立了相對完善的人才檔案；三是進行了組織診斷，產出團隊分析診斷報告、組織紅綠燈排名，清晰高階管理人才特徵屬性，結合了人才培育和任用的流程。四是有效提升高管團隊的分享意識，主動制訂授課計劃，分享工作理念和管理經驗，建立集團學習生態。五是透過專案實施過程中各學習小組的不斷推進，實現10多個公司級專案的流程優化，有效推動績效改進。
其次是三大研究成果。一是在確定目標過程中，設計四維雙線模型，對培育目標進行了有效拆解；二是在人才發現過程中，依照冰山模型理論，構建了「金字塔」人才識別模型，包括6大維度，16個子維度，50個細分維度，助力人才發掘和培育；三是在專案實施過程中，基於團隊學習和自主學習的融合，建構學習效能模型（S.E.T）。
最後是一大應用成果。金印專案已經完成了市場化輸出，得到市場的認可，成為聯合金融大學的領導力品牌專案。
「金印計畫」對公司人才發展起到良好拋磚引玉的作用，形成了一種可持續發展、有自主特色的學習文化，在提高核心高層管理人員自我認知的同時，也加強了集團上下工作方向與整體發展戰略的契合度，很好地實現了專案目標。
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