【2020.03-培訓設計專刊】
O2O線上線下學習應用設計

【設計主題】戰略轉型下的人才培育計畫
從組織戰略需求，到O2O學習設計，以及帶入到工作實踐的雙軌學習設計

此次《Timing 新觀點》的培訓設計，以中集集團的《新經理培育》專案來解構，戰略轉型下的企業，如何從組織戰略的需求，拆解到團隊內部需要的能力轉變。

接著依據這些能力需求，透過O2O學習的設計，與實踐階段的社群學習，讓學習成效的對接戰略，以及打造出一套新經理的培訓系統，加速未來培訓經裡的時間，與提高成效。

【專案摘要】

隨著企業的主營業務，走過三十年的時光，已有商業模式的成長趨向緩和，這不僅對未來的商業持續收益產生疑問，也讓新世代的人才，在選擇企業時，對三十幾年的企業，心存僵化與低發展的觀感。

為此，因應外在環境的變化，以及翻轉人才對組織的印象，中集集團提出略轉型，支持多元化業務發展。其中「管理人才」的培養，成為最重要環節。

過往的管理模式，以「命令」的方式在管理。對於應對環境的變化，存在管理思維落後，以及管理風格僵化問題。

為了翻轉組織管理的新思維，集團內的人力資源部，發起《新經理培育》計劃，分別從：能力標準、明確能力差距、設計培育方案，實施方案這四個步驟來規劃培訓體系。

最終的目標，不僅是幫助管理者提升領導能力，同時也建立起新經理的培養體系，加快培育人才的速度，並且為未來的組織發展進行人才儲備。

【專案背景】

中集集團在2008年提出戰略轉型，主要以多元化的業務為目標，以此來打造出一套持續發展的平台。

當時在支持這項戰略的轉型上，對「人才」理解更為重視，因為人的思維和能力，需要跟得上戰略轉型的需求，才能夠支持轉型的力量。

於是集團的人力資源部發起《新經理培育》專案，幫助新上任的管理者，提升領導能力，並為組織人才進行儲備。

新經理的培訓方向，主要以提升管理新思維，激發團隊活力，引導員工自主性，支持員工成長等。

因此專案的目標是幫助新上任的經理，明白什麼是管理者的角色，引導新任管理者的行為進行轉變，並帶領團隊提升績效。

除此之外，專案設計的成果，還能明確描繪出新經理的培育體系，加快培訓速度與降低成本。

【專案設計】

整個專案的設計，先找出能力衡量的標準，再來確認兩者之間的差距，接著以此需求來設計培訓方案。

【第一：建立能力的衡量標準】

全球著名的管理咨詢大師，拉姆·查蘭(Ram Charan)，針對領導力發展，提出「領導梯隊模型」該模型指導企業各層級的管理者，在不同的階段中，需要注意的焦點在哪，以及需要掌握的能力。

應用此模型的第一階段，將「個人貢獻」轉向「團隊管理者」的轉變。導入到《新經理培育》計畫中，把能力需求，透過「關鍵行為指標」來展現，分別呈現出：

指標方向：從個人成功，切換至引導團隊共同成功。

指標行為：引導團隊、業績導向、運營團隊、用人育人。

通過這些指標，能幫助我們掌握，成為管理者需要的重點，以及能力需求有哪些，以此來建立基本的能力模型。

【第二：明確能力差距】

針對先前的能力模型，進行組織內比對與分析，最後在組織內發現，新上任的經理，普遍會出現不適應角色的轉變，有時會習慣以原有的行為來動作，或是只願意管理熟悉的領域。

將問題逐步釐清與歸類，可以清楚知道新上任的管理者，在界定問題、分配工作、輔導反饋、處理人際關係等方面的能力，與期望的需求有相當大的進步空間。

依據組織內人才所需要的能力，來建立屬於我們的能力模型，分別會有四個層面的需求，分為管理自己、管理員工、管理團隊、管理合作。

並且明確給出能力的培養，最終要展現的標準，就是要讓新上任的經理認識到「走上管理職，需要整個團隊的成功，而不是取得個人的成功。」

清楚能力需求與衡量方向，這些就是我們在培訓管理人才的能力需求，接著就可以進行培訓方案的設計，透過O2O學習、主管參與、社群學習等型態，來規劃出一套培育新經理的學習之旅。

【第三：設計培訓方案】

設計培訓方案時，依照學習的「721原則」，10%的時間用於培訓，包含課堂與線上學習；20%通過導師的引導；70%來自個人的實踐。結合到培訓方案的設計上，就是以多元的學習形態來強化學習成效。

在《新經理培育》計畫中，我們以「90天」為一期，並區分出三個階段：分別為課前學習、線下課堂學習，課後學習。

當前期的O2O學習結束後，安排60天的課後實踐，讓學員運用課堂所學，來不斷的自我反思，檢視思維與行為上的轉變。這也意味著，當課堂的學習結束後，真正的學習也才真正的開始。

【學習專案的實施】

每期學習之旅的實施流程，分別為：學習之旅的開業式、訓練時期的O2O學習設計、實踐階段的雙軌學習、結業後的規劃。以這四個階段，呈現出我們要創造的學習成效。

【1】學習之旅的開業式

實施《新經理培育》的訓練中，主要在年初，發布年度報名的通知。當確認報名，會把學員拉到新經理的學習社群，將之後的流程與需要了解的事項來進行傳遞。

報名結束後，通過「啟動大會」邀請學員與相關的主管、總經理來參與，了解自己團隊上，有哪些人參加。

藉由這種「儀式化」的方式，不僅讓學員與主管們了解到，這場學習的規劃與最終的成效，更是傳遞出，這場培訓的意義與價值，對於每個人來說，都是不可或缺的。

【2】訓練時期的O2O學習設計

訓練學習的時期中，我們以O2O學習特性、課程的行銷設計、學習單位的準備、線下課程的焦點、線上課程的學習復盤，來說明課程的設計脈絡。

【2-1】O2O學習特性的劃分

培訓的初期，先給予學員學習新經理線上課程，了解基本的知識點，將這些需要記憶的內容，透過線上課程的內容設計，高效率的轉化學習時間。

這意味著，線下課堂的時間，就不只是教導相關知識，更多的是以交流、討論的型態為主，讓學員間的多元觀點進行碰撞，用不同的視角來創造新的可能性

線下課程的規劃上，採取報名制度，先發布課程的開班主題與時間，然後讓學員們來選擇，要報名哪些線下課程。

【2-2】課堂的行銷設計

如果遇到人數高過最大容納人數，就會提醒學員，這場課堂被「秒殺」，只能讓前三十位報名的學員，先參與到課程。

這一方面用「稀缺」的心理，喚起學員報名課程的積極性；另一方面，通過「秒殺」課程的公告，也是在對線下課程的內容與設計，是否對學員帶來實際的成果。

【2-3】學習單位的準備

學習單位在課堂開始進行後，需要發出開班通知，提醒大家依照學習路徑，完成在線學習等相關的課程，並提交各項課程作業。

除了提醒課程外，還有確認各個學習小群的組建，一方面讓學員通過團隊的力量，提醒彼此的學習；另一方面，幫助各群的知識管理，也就是把學習成果蒐集起來，找出有哪些學習素材需要調整，或是編入到學習教材中。

【2-4】線下課程的焦點

線下課堂的設計，主要運用大量的演練、互動，以及實際交流討論，還有實踐技能的課程。課程中包含許多新經理的案例，讓學員掌握技能時，能夠產生共鳴。

線下課程的模式，除了課堂間的學習，還能組建學習小組，當課程結束後，有集中討論的社群。主要促進學員之間，彼此分享經驗，還能凝聚力彼此之間的團隊默契。

【2-5】結業前的學習復盤

讓學員之間的學習成果，藉由自我復盤的反思，明確學習成果的應用場景，最後依據學員分享的內容進行總結，並且訂出未來六十天的個人目標與小組目標，藉此創造個人的積極性與未來彼此之間的合作關係。

另一方面，對於專案的執行者來說，也需要蒐集學員的反饋意見，並對未來培訓專案的執行上，進行重點優化。

【3】實踐階段的雙軌學習

隨著訓練階段的結束，開始進入到工作實踐的階段，我們會設置一場「結業大會」。同樣為了讓學員與主管重視到，現在要從「學習輸入」，轉向「學習輸出」。

六十天的學習路徑中，讓學員回到工作上進行實踐，與此同時，結合「線上學習」和「社群學習」的雙軌學習，促進行為的改變，進一步加強學員之間的關係。

雙軌學習的路徑中，會結合競賽學習、復盤教學、主題產出等項目，進行學習的實踐與經驗的沉澱。

《競賽學習》
社群學習中，採用每周闖關的競賽模式，讓各個學習小群，針對課間作業，或是實踐中的議題，進行討論與產出。

《復盤教學》
不僅是凝聚團隊間的合作，還是在每次交流中，不斷產出最新的學習資料，以此來檢視目前的教學有哪些需要調整。

《主題產出》
此外，在這六十天的過程中，各學習小組，還會選定一組的管理難題，在時限內達成目標，促進實踐和經驗沉澱。

【4】結業後的規劃

為期九十天的課程結束後，班級將進行「畢業活動」，總結這趟九十天的學習成長之旅。

我們會回顧班級的學習歷程，以及學員的成長與改變，並針對未來進行展望。

另外，課程結束後，還會收集課程實踐的經歷，納入到之後的案例庫裡，還會選取優秀案例作為教學材料。

【5】管理層參與的準備

整個九十天的學習過程，如果直屬主管有持續關注和輔導，這對於學員來說，會強化學習的成效。

為了實現主管的深度參與，我們可以在流程上設計三個主管輔導的重要環節，分別為：訓練前的啟動大會，訓練結束後的結業典禮，以及九十天的旅程終點。

當舉辦啟動大會的之前，對參與學員的直屬主管發出邀請通知，分別包含「學員導師的邀請函」以及「訓練前輔導手冊」，用來提醒主管，需要對培訓內容的了解與輔導的方向。

同樣在訓練期結束的結訓大會，以及九十天的學習旅程結束時，都會邀請和提醒直屬主管，對學員進行相應階段的輔導，幫助學員成長。

輔導環節，會安排主管簽訂承諾書與評估項目，以此讓主管深入參與到整個學習歷程，發揮主管在學習過程的影響力。

【專案成效】

最後這項《新經理培育》專案中，以「班級學員」、「專案經驗」、「個人行為」層面來進行成果檢視。

從班級方面來看，增加了班級之間的成員業務的了解與合作機會，增進同學之間的情感。以及提升團隊績效，還增進學員與主管間的溝通。

從專案來看，專案的經驗沉澱，形成新經理的案例集，將新上任的經理，常會見的挑戰答問，以及內部管理的經驗萃取成組織內部手冊與教材，最終建立起組織內部的新經理培訓體系。

從個人方面。根據實踐中提煉出數項關鍵行為的清單，逐漸升級新經理角色的模型。將專業技能轉變成管理技能的掌握，從實踐個人成功，轉變為實踐團隊的成功。

【中集集團簡介】

【發跡起源】
中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（簡稱：中集集團英文：China International Marine Containers (Group) Ltd.，簡稱CIMC）初創於1980年1月，最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資組建，是中國最早的貨櫃箱專業生產廠和最早的中外合資企業之一。

【運營項目】
1995年起以集團架構開始運作。集團致力於為現代化交通運輸提供裝備和服務，主要經營集裝箱、道路運輸車輛、機場設備製造和銷售服務。

【運營現況】
截止2005年底，中集集團總資產171.73 億、凈資產94.56億元，在國內和海外擁有40餘家全資及控股子公司，員工34,000人。