轉變的開端
組織變革或企業轉型時，用過往的衡量方式，還是會得到相同的結果，因為衡量的思考框架，仍是以原有的架構來出發。所以判斷核心業務是否真的改變，可以從「衡量指標」來判斷。
例如： Netflix最初起家，以DVD的業務模式發展，主要重視倉儲管理與物流成本等指標。
隨著Netflix轉型成線上影音的服務平台時，管理網站的上線時間和頻寬成本，成為Netflix成長的衡量新指標，如果公司轉型時，採用不同於以往的衡量指標，也意味著，執行力與關注焦點，開始出現實質上的改變。
激發員工的內在動力
OKR的崛起，一部分在說明，企業要維持
敏捷化的快速反應，衡量方式也需要調整。
OKR則是確保，指標能快速反應第一線變化的需求。通過由下而上來一起找出合適的指標，更是在激勵內在動力。
換言之，OKR的基礎是「內在動機」。所以OKR能否促進企業的創新，取決於企業能否激發員工的內在動機，讓每個人不斷挑戰自己。
OKR和KPI的適用性
為了加深OKR的理解，先從OKR和KPI之間，會因為身處的環境不同，使用的工具也就有所差異。
KPI適合於穩定成熟的環境
KPI適合於穩定成熟的環境，把公司的戰略目標，分解成可量化的工作目標，接著一層一層地分解下去，再給各部門和員工，依據分配的目標來完成。
OKR適OKR適用於複雜的環境
用於複雜的環境。複雜環境裡，沒辦法預測未來會發生什麼，也難以制定詳細的計畫來執行，這就需要能快速依據變化來做調整的能力。
管理者的新能力需求
OKR除了適應環境的變化，最大好處是目標一致，全員透明。我們能夠清楚知道，公司要走到哪裡，大家明確理解自己所承擔的角色，最終讓所有人，都在為各自的目標而努力。
與此同時，OKR也對管理者的能力要求，遠高於KPI。如何激發團隊的主動性和創造性，讓他們敢給自己設定有挑戰的目標。此外，還要能輔導與指引團隊成員不斷突破自己的天花板，這些都需要教練式領導力。
另一個挑戰是：管理者要從自己開始，弱化OKR和績效的聯繫，真正讓團隊成員感受到OKR和績效不掛鉤，放心大膽的去做才是最重要的。
這次Timing 新觀點9.10 從OKR設計前的核心認知，設計時需要思考的層面，再到OKR的流程設計與輔助的工具來全面解析OKR的敏捷化管理。
推行OKR前，3種思緒釐清
對於企業來說，實行OKR管理，是「賦能」給團隊與個人，讓員工擁有足夠的能力，面對市場不確定的挑戰時，快速反應與解決問題。
當「賦能」為企業戰略的階段時，導入企業前，需要先釐清OKR在推行中，可能會遇到的問題點，針對這些問題點，進行釐清，分別是：
表面OKR，實際還是KPI
設定OKR的關鍵結果KR（Key Results）時，KR需「可衡量」，在KPI也是要求「量化的」，這就導致，實行OKR時，直接把KR套用KPI的指標，但兩者之間卻不盡相同。
主要的問題在於，OKR的KR是圍繞目標，以此來「找出」有效的路徑。這意味著，需要「不斷驗證」KR的有效性。
KPI則是一旦確定，所有工作圍繞著KPI來發展，這也是OKR與KPI的指標設定上，最關鍵的區別。
如果說要判別 OKR 和 KPI 之間的差異，就在於「驅動力」與「方向性」。KPI 只能讓人們盡力往目標前進， OKR 則是在確保人們朝正確的方向。
這就好比有些人們拼命想往前走，希望超越他人，這時OKR協助人們走在正確的道路上。
與之相反的，如果有些人不想走，透過 KPI 來驅使人們前進，所以企業能不能用 OKR，還要看人才是否有意願。
目標制定的衝突
KPI由上而下制定
KPI適用於指揮式的管理，決策權在少部分的人，有時會直接制定計劃，具體執行時，直接交給團隊來按照計劃執行。
OKR 由下而上賦能
OKR適用於賦能型的目標管理，決策權下放到執行團隊，管理者只會行使「監督」和「否決權」，確定好目標和關鍵結果後，怎麼做完全由執行團隊來決定。
這意味著，執行團隊可以自行設定自己的OKR，只要團隊與個人的OKR聚焦在整體OKR上。
這種權力下放，會激發團隊成員的創新和工作激情。
所以在OKR的設計上，更重視自下而上的目標設定，就是為了要「喚起員工的創造性」。
然而，從下而上的目標設定時，會出現一個問題點，那就是「如何保證員工的目標跟團隊一致？」
解決的方式，「目標性質的區分」
第一階段：分析篩選OKR目標
首先，每個團隊，都存在確定性的OKR，這就直接轉成公司戰略的OKR。
第二階段：個人與團隊配對
其次，在設定OKR的流程上，團隊成員共同探討與設定團隊OKR，然後再思考自己能為團隊OKR做些什麼，最後設定出個人的OKR。
把OKR作為績效考核的依據
將OKR當作績效考核的標準，會遇到「降低目標」的問題。如果A設定具有挑戰性的OKR，例如：營收成長200%。
然而實際結果，卻只有50%的營收成長，所以就判定沒有達成OKR。但是，這種評價方式，只看到目標完成與否，沒有確認實際的貢獻。
從實際貢獻來看，A的業績還是非常不錯的，為新創事業的銷售額提高了50%。
因為設定的目標有挑戰性，100%完成的難度較大。
如果我們希望員工，設定有挑戰性的目標，另一方面又以挑戰性目標，當作績效考核的依據，員工會覺得公司給自己設下一道難題。
這時候，我們需要思考，「當OKR不與績效連結時，該如何考核？」
運用OKR時，傾向於將「考核評價」和「目標管理」區分開來。
這種做法和傳統做法最大不同在於，「沒有把目標完成情況，直接應用到績效評價環節。」因為OKR是為了激發和釋放員工的內在潛力，鼓勵他們敢於挑戰自我，而不是為了績效評價。
但是，OKR和績效評價也並非毫無關係。當你設計一項具有挑戰的OKR，最後獲得不錯的成果，這個有效的產出，就是你績效評價的重要輸入。換句話說，OKR的有效產出，是績效評價的有效輸入。
績效考核實施的期間，主要在四季度的OKR，評審完後的一個月。讓目標管理的過程，專注思考，如何達成目標，找出各種可能的解決方案，績效考核方面，則專注在貢獻程度。
OKR與績效考核的四步流程
實行OKR最常被問到的三大問題
如果缺少全面分析的實施，容易把OKR流於形式。最終在推行OKR時，變成另一種形式的KPI，也就難以給企業和個人帶來任何的成長。
所以在準備實施OKR之前，先思考清楚下面幾個問題：為什麼需要實施、哪個層面實施、實施週期。
思考1：為什麼要實施OKR
在開始實施OKR之前，不妨先問自己這樣一個問題：為什麼要實施OKR？
面對複雜多變的商業環境，企業必須敏捷回應外部的變化，不斷嘗試探索和突破創新。
對於職位的能力要求，就需要有更好的創意，更大的創新，不斷嘗試各種可能性，以尋求更好的解決方案。
然而這些職位上的創新，用原本的方式來檢視成果，容易讓人遊走在灰色地帶，所以才適合採用OKR的方法，例如：行銷團隊需要將影響最大化，KPI容易限制行銷團隊的靈活性，因此行銷團隊更適合應用OKR，來驅動團隊內在的創新力。
當企業內部越來越多的「探索型工作」，需要有灰色地帶的生存環境，以及適應錯誤的能力，OKR則提供這樣的靈活性。
思考2：哪個層面實施OKR
一般來講OKR的實施有三個層面：公司級、部門級、個人級，但這並不意味一開始就要從三個層面一起實施。
更好的做法是選定一個層面，由點到面，逐步推廣，最終全員實施OKR。根據公司具體業務情況，有兩種方式：一是縱向實施，二是橫向實施。
思考3：實施OKR的週期與評估時間點
實施OKR前，需要考慮要以多久的週期實施，目前主流的做法是按季，但也有些公司的業務情況，以月為週期進行實施。
如果從每年、半年，或者以周為週期來看。週期太長，導致目標的制定不合理；週期太短，關鍵結果的設定，容易變成待辦事項，也就無法做到聚焦目標。這才會已季度和月之間來選擇週期。
