轉變的開端

組織變革或企業轉型時,用過往的衡量方式,還是會得到相同的結果,因為衡量的思考框架,仍是以原有的架構來出發。所以判斷核心業務是否真的改變,可以從「衡量指標」來判斷。

例如: Netflix最初起家,以DVD的業務模式發展,主要重視倉儲管理與物流成本等指標。

隨著Netflix轉型成線上影音的服務平台時,管理網站的上線時間和頻寬成本,成為Netflix成長的衡量新指標,如果公司轉型時,採用不同於以往的衡量指標,也意味著,執行力與關注焦點,開始出現實質上的改變。

激發員工的內在動力

OKR的崛起,一部分在說明,企業要維持

敏捷化的快速反應,衡量方式也需要調整。

OKR則是確保,指標能快速反應第一線變化的需求。通過由下而上來一起找出合適的指標,更是在激勵內在動力。

換言之,OKR的基礎是「內在動機」。所以OKR能否促進企業的創新,取決於企業能否激發員工的內在動機,讓每個人不斷挑戰自己。

OKR和KPI的適用性

為了加深OKR的理解,先從OKR和KPI之間,會因為身處的環境不同,使用的工具也就有所差異。

KPI適合於穩定成熟的環境

KPI適合於穩定成熟的環境,把公司的戰略目標,分解成可量化的工作目標,接著一層一層地分解下去,再給各部門和員工,依據分配的目標來完成。

OKR適OKR適用於複雜的環境

用於複雜的環境。複雜環境裡,沒辦法預測未來會發生什麼,也難以制定詳細的計畫來執行,這就需要能快速依據變化來做調整的能力

管理者的新能力需求

OKR除了適應環境的變化,最大好處是目標一致,全員透明。我們能夠清楚知道,公司要走到哪裡,大家明確理解自己所承擔的角色,最終讓所有人,都在為各自的目標而努力。

與此同時,OKR也對管理者的能力要求,遠高於KPI。如何激發團隊的主動性和創造性,讓他們敢給自己設定有挑戰的目標。此外,還要能輔導與指引團隊成員不斷突破自己的天花板,這些都需要教練式領導力。

另一個挑戰是:管理者要從自己開始,弱化OKR和績效的聯繫,真正讓團隊成員感受到OKR和績效不掛鉤,放心大膽的去做才是最重要的。

這次Timing 新觀點9.10 從OKR設計前的核心認知,設計時需要思考的層面,再到OKR的流程設計與輔助的工具來全面解析OKR的敏捷化管理。

推行OKR前,3種思緒釐清

對於企業來說,實行OKR管理,是「賦能」給團隊與個人,讓員工擁有足夠的能力,面對市場不確定的挑戰時,快速反應與解決問題。

當「賦能」為企業戰略的階段時,導入企業前,需要先釐清OKR在推行中,可能會遇到的問題點,針對這些問題點,進行釐清,分別是:

表面OKR,實際還是KPI

設定OKR的關鍵結果KR(Key Results)時,KR需「可衡量」,在KPI也是要求「量化的」,這就導致,實行OKR時,直接把KR套用KPI的指標,但兩者之間卻不盡相同。

主要的問題在於,OKR的KR是圍繞目標,以此來「找出」有效的路徑。這意味著,需要「不斷驗證」KR的有效性。

KPI則是一旦確定,所有工作圍繞著KPI來發展,這也是OKR與KPI的指標設定上,最關鍵的區別。

如果說要判別 OKR 和 KPI 之間的差異,就在於「驅動力」與「方向性」。KPI 只能讓人們盡力往目標前進, OKR 則是在確保人們朝正確的方向。

這就好比有些人們拼命想往前走,希望超越他人,這時OKR協助人們走在正確的道路上。

與之相反的,如果有些人不想走,透過 KPI 來驅使人們前進,所以企業能不能用 OKR,還要看人才是否有意願。

目標制定的衝突

KPI由上而下制定

KPI適用於指揮式的管理,決策權在少部分的人,有時會直接制定計劃,具體執行時,直接交給團隊來按照計劃執行。

OKR 由下而上賦能

OKR適用於賦能型的目標管理,決策權下放到執行團隊,管理者只會行使「監督」和「否決權」,確定好目標和關鍵結果後,怎麼做完全由執行團隊來決定。

這意味著,執行團隊可以自行設定自己的OKR,只要團隊與個人的OKR聚焦在整體OKR上。

這種權力下放,會激發團隊成員的創新和工作激情。

所以在OKR的設計上,更重視自下而上的目標設定,就是為了要「喚起員工的創造性」。

然而,從下而上的目標設定時,會出現一個問題點,那就是「如何保證員工的目標跟團隊一致?」

解決的方式,「目標性質的區分」

第一階段:分析篩選OKR目標
首先,每個團隊,都存在確定性的OKR,這就直接轉成公司戰略的OKR。

第二階段:個人與團隊配對
其次,在設定OKR的流程上,團隊成員共同探討與設定團隊OKR,然後再思考自己能為團隊OKR做些什麼,最後設定出個人的OKR。

把OKR作為績效考核的依據

將OKR當作績效考核的標準,會遇到「降低目標」的問題。如果A設定具有挑戰性的OKR,例如:營收成長200%。

然而實際結果,卻只有50%的營收成長,所以就判定沒有達成OKR。但是,這種評價方式,只看到目標完成與否,沒有確認實際的貢獻。

從實際貢獻來看,A的業績還是非常不錯的,為新創事業的銷售額提高了50%。

因為設定的目標有挑戰性,100%完成的難度較大。

如果我們希望員工,設定有挑戰性的目標,另一方面又以挑戰性目標,當作績效考核的依據,員工會覺得公司給自己設下一道難題。

這時候,我們需要思考,「當OKR不與績效連結時,該如何考核?」

運用OKR時,傾向於將「考核評價」和「目標管理」區分開來。

這種做法和傳統做法最大不同在於,「沒有把目標完成情況,直接應用到績效評價環節。」因為OKR是為了激發和釋放員工的內在潛力,鼓勵他們敢於挑戰自我,而不是為了績效評價。

但是,OKR和績效評價也並非毫無關係。當你設計一項具有挑戰的OKR,最後獲得不錯的成果,這個有效的產出,就是你績效評價的重要輸入。換句話說,OKR的有效產出,是績效評價的有效輸入。

績效考核實施的期間,主要在四季度的OKR,評審完後的一個月。讓目標管理的過程,專注思考,如何達成目標,找出各種可能的解決方案,績效考核方面,則專注在貢獻程度。

OKR與績效考核的四步流程

實行OKR最常被問到的三大問題

如果缺少全面分析的實施,容易把OKR流於形式。最終在推行OKR時,變成另一種形式的KPI,也就難以給企業和個人帶來任何的成長。

所以在準備實施OKR之前,先思考清楚下面幾個問題:為什麼需要實施、哪個層面實施、實施週期。

思考1:為什麼要實施OKR

在開始實施OKR之前,不妨先問自己這樣一個問題:為什麼要實施OKR?

面對複雜多變的商業環境,企業必須敏捷回應外部的變化,不斷嘗試探索和突破創新。

對於職位的能力要求,就需要有更好的創意,更大的創新,不斷嘗試各種可能性,以尋求更好的解決方案。

然而這些職位上的創新,用原本的方式來檢視成果,容易讓人遊走在灰色地帶,所以才適合採用OKR的方法,例如:行銷團隊需要將影響最大化,KPI容易限制行銷團隊的靈活性,因此行銷團隊更適合應用OKR,來驅動團隊內在的創新力。

當企業內部越來越多的「探索型工作」,需要有灰色地帶的生存環境,以及適應錯誤的能力,OKR則提供這樣的靈活性。

思考2:哪個層面實施OKR

一般來講OKR的實施有三個層面:公司級、部門級、個人級,但這並不意味一開始就要從三個層面一起實施。

更好的做法是選定一個層面,由點到面,逐步推廣,最終全員實施OKR。根據公司具體業務情況,有兩種方式:一是縱向實施,二是橫向實施。

思考3:實施OKR的週期與評估時間點

實施OKR前,需要考慮要以多久的週期實施,目前主流的做法是按季,但也有些公司的業務情況,以月為週期進行實施。

如果從每年、半年,或者以周為週期來看。週期太長,導致目標的制定不合理;週期太短,關鍵結果的設定,容易變成待辦事項,也就無法做到聚焦目標。這才會已季度和月之間來選擇週期。