建立跨部門共同OKR的成功策略：找出利益與目標的交集【iOKR專欄】

文 | 王怡淳Chris 顧問

前兩周在一場OKR講座的QA環節中，一個業務主管引述我之前的文章，提問跨部門合作，要如何探尋共同目標和利益？（延伸閱讀：OKR落實跨部門合作成功的關鍵：談信任前先談利益）

我想起了自己在英特爾中國區，歷練OKR第2年的慘痛案例。當時我負責一個試點 （Pilot）專案，目標是成功將英特爾和合作夥伴的集成方案，在富士康的工廠進行測試。

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2關鍵克服跨部門資源分配帶來的挑戰！

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這專案需要輕量的技術人員支援，他們雖然和我同屬一個100人左右的部門，但並不匯報給我這個團隊。那時我不諳OKR的組織運作，遂私下商量一位技術同事來協助這專案。

一個月後，他突然表明沒法再幫我了，因為被要求去支援一個立即有營收的專案。眼看快開天窗了，但我一時半會卻找不到其他資源來協助。結果，專案的時程延誤，客戶和合作夥伴怨聲四起，我當期OKR的達成率也受到影響。當下我很受挫，埋怨跨部門的支持不到位，也無法理解為何一個輕量的技術支持，就找不到資源接手？

原來，一個OKR運作成熟的企業，各部門目標設定完成後，大家會按既定目標，設置好的角色與職責，按表操課。確實沒有多餘的資源，分配給不在目標內的專案。所以，要順利達成目標，讓部門合作順暢，制定跨部門的「共同OKR」。而關鍵點在於設定目標時，我們是否思考以下2點：

1. 目標的達成，必須依靠什麼部門和人員的支持？

這些部門和人員，就是我們潛在的stakeholders（利害關係人）。 以上述的例子，我部門的任務是與合作夥伴建立集成解決方案，提升公司獲利。與合作夥伴的產品集成，必須要有技術部門的參與，否則無法完成。所以技術部門的支持是我OKR達成的關鍵之一。

2. 我們想達成的目標，哪些部門或人員會有興趣參與？又如何引起他們的興趣？

延續之前的例子，我必須讓技術部門，將富士康這個專案納入他們的OKR，更準確的說，我必須引導他們的KRs和我的相同。唯有如此，他們才會投入足夠的資源和心力。

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瞭解利害關係人並找出目標與利益的交集

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但如何引起他們的興趣？他們想要的利益又是什麼？於是我找了技術部門主管進行1:1會談，試著瞭解他和他部門未來1-3年的agenda ，目前最重要的3件事是什麼？績效考核的關鍵指標是什麼？同時，我說明我團隊的目標與業務，包括計劃中的合作夥伴背景與專案影響力。後來發現，技術部門對如何藉由參與「重量級的合作夥伴專案」，以提高貢獻度與能見度，是有興趣的。

尋求跨部門的共同目標與利益，有以下3個步驟：

1. 評估OKR是否能獨立完成？若不行，開始找尋公司內部的stakeholders（利害關係人）。
2. 瞭解利益關係者的部門發展想法，個人生涯的企圖，及當前的優先任務為何。
3. 找出彼此目標與利益的交集點，進而讓雙方的OKR，或KRs(關鍵成果)內容一致。