驅動員工善用企業數位學習平台的秘訣！3招經營撇步與2培育模式【培訓案例實務】

文 |   康懷慈 安踏集團安踏學園人才發展副總監《培訓》雜誌3月刊

在數位技術的驅動下，數位學習已成常態。越來越多的企業開始規劃學習平臺，隨時隨地幫助員工補充知識能量。然而，在碎片化時代，如何協助員工善用數位學習平台？如何幫助他們建立學習習慣？如何打造可持續的數位學習生態？其中，自然少不了學習部門在運營上的經營，以及培訓模式上的設計。

安踏學園作為安踏人才發展部門，在意識到相關問題之後，透過「推、拉、引」3大運營招數、職業發展和業務支持兩種培育模式，協助員工養成持續的學習習慣，更推動數位學習生態穩步發展。

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「3招」企業數位學習平台經營撇步

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2019年，安踏集團線上學習平臺正式啟動。經過幾年持續運營，我們發現一些突出問題——在碎片化學習時代，雖然知識琳琅滿目但也容易分心，員工無法專注於數位學習平臺。因此，2023年，我們借助「推、拉、引」三個動作，讓員工與數位化學習平臺產生強關聯性。

第1招：強勢「推」

安踏在多年經營中，已經累積了豐富的線上售貨經驗，並彙整出「電商8步法」。線上學習其實就是將學習產品推銷給員工，為此，我們將該方法運用在數位化學習中，形成「數位運營8步法」，將學習平臺推播到員工視線範圍內。

首先，詳細調查和研究用戶畫像，精準規劃學習內容；其次，根據使用者需求，確定內部開發和外部採買的內容分類，並具體執行；再次，透過分析策略、組織及員工的學習需要，挑選合適的爆款課程放置線上上平臺醒目位置；接著，以活動策劃以及各個管道的引流推廣，觸及目標學習人群；最後一步為追蹤學員學習資料，瞭解學習成效。

這些步驟緊密相連，讓數位化學習平臺充分露出在員工視線中，有效吸引員工關注並登錄。

第2招：時常「拉」

學習是反人性的。內容觸及學員，並不代表他們就能長期停留於此。為此，安踏學園再從輸入和輸出兩個方面著手，將學員時不時拉回學習平臺，保持學習黏性。

在知識輸入方面，我們將必修課添加到員工學習任務中。同時，規定大家每月保證2個小時學習時長，平均每天4分鐘。我們不要求多，而是貴在堅持。有輸入也一定要有輸出。每年晉升季，我們會邀請所有待晉升的員工將自己的隱性知識梳理出來，發佈於線上平臺。如此，不僅檢驗他們的能力，也豐富平臺內容。

面對越來越多強調自我驅動力的新世代員工，我們不會時時緊盯他們的學習進度，而是採取「自我學習管理」的方式，打造學習管理看板，方便每位學員清晰看到自己的學習資料，管理好學習任務。

第3招：連帶「引」

隨著內部精品課程的產出越來越多，我們開始思考，除了單堂課程的引流之外，是否能夠引導員工「連帶」學習？

有此想法後，我們以熱門學習主題「數位化」作為測試的開始，將平臺上與之相關的內外部課程及相關名詞解釋互相搭配放置於數位化學習專欄中，此舉收穫不菲。之後，我們利用「連帶」效應，在平臺上開發了多種課程組合，包括創新思維、AI辦公等。同時，借鑒影音APP常見的「人人都在看」專欄，在學習平臺醒目位置告知員工哪些內容最受歡迎，潛移默化中引導員工前來數位化平臺學習。

「推、拉、引」三管齊下，員工逐漸養成了持續學習的習慣。更讓我們驚喜的是，90%以上的員工已經能夠完成每月兩個小時的學習任務。

延伸閱讀：數位學習新生態，5面向打造全方位人才賦能系統！

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「2培育模式」助力成效轉換落地！

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讓員工保持良好的學習習慣，只是第一步。職場學習，最重要的是高成效轉換落地，即員工將所學真正作用於工作。我們分成兩個方向具體實施，一是從員工職涯發展體系化學習，二是從業務賦能，以工作任務視角出發，善用數位化學習及時補充員工所需知識。

職業發展式：開啟體系化數位學習

在具體執行職業發展的數位學習過程中，我們又遇到一大難關——組織和員工雙方在看待職場學習時存在一定偏差。從人力資源即組織視角看待員工學習，是基於未來目標回頭看員工當下狀態，找出差距，進而補足能力；回歸到員工視角，則更希望以短平快的學習解決當下問題，儘快填補技能與績效之間的差距。雙方的矛盾如何找到平衡？

我們充分考慮到兩者的差異點，將2種學習模式串聯在員工的數位化學習職業發展環節中。如此，學員在轉換每個職務或階層時，可以基於個人發展進行學習；同時，又能夠在任務實作遇到問題時，能夠有效的補充所需知識。

前期工作就緒，安踏學園正式從職業發展路徑搭建數位化學習體系。我們透過組織、人才和文化訴求，確定每個職位、職務的員工職能模型 (勝任力模型 Competency Model) 後，盤點和評估每個學員的能力現狀，制定「處方箋」，即 IDP 計劃。之後，透過資料分析員工的共同能力、個別能力的狀況，以「短板補強」策略實現核心能力補強及個別能力的提升。

共同能力方面，我們展開了人才盤點，瞭解每個階層員工在某個能力或行為的共同短板，再輔以相應的課程。例如，在盤點專員能力現狀過程中，我們發現專員在「懂生意」和「打勝仗」這兩個領導力模型較為需要加強。為此，我們在數位學習平臺中準備了策略解碼、消費者洞察、商業創新等貼合「懂生意」的學習內容，以及目標管理、專案管理、業務複盤等與「打勝仗」相關的課程。

個別能力方面，我們透過資料分析識別出每個能力項目的低分者，繼而展開「自主學習—提醒學習—推薦學習」三個層次、為期三周的促學活動。經過三輪學習後，若還有員工無學習意願，則邀請HRBP介入。所以，這既是員工數位化學習的過程，也是識別人才優劣的重要方式。

業務支持式：解決點狀問題

基於實務工作問題的學習發展，本質是指員工需要為既定業績提升何種技能。前期動作與基於職業發展的能力提升類似，依然是盤點和評估員工現狀，繼而以訓戰結合的數位化學習直指業務問題，快速提升員工業績。

例如，安踏近年一直處於數位化轉型進程中，引進了不少資料分析人員，「資料分析師訓練營」的開展成為常態。在BANI時代，市場環境不斷變化，我們希望銷售分析師不再侷限於眼前，而是能夠在回望過往、展望未來中預測銷售市場，制定出合理的銷售策略。

基於此目標，我們評估該職位員工的能力差距，再按照「721學習法則」搭配了10%線上授課、20%向他人學習內容，以及70%的業務方案設計實踐。所有課程都借助數位資源，無任何線下課程。

也許有人會問，課程可以採取線上學習的方式，輔導解答的環節也可以完全用線上的方式解決嗎？安踏學園的答案是肯定的。在數位化學習盛行的當下，我們創建許多線上學習工具，導師帶教系統就是其中之一。該系統上不僅設置了標準化的帶教課程，也規劃了導師帶教動作和帶教重點。當然，帶教系統還可以彙整數位學習資料，方便分析導師教導次數、回饋品質等，以更好提升導師帶教能力、促進員工成長。

其實，不僅是導師帶教系統，上文提及的學習管理看板，以及安踏學園研發的多種線上學習管理工具，都為補充員工知識、建立安踏數位學習生態發揮了重大作用。隨著AI技術的發展，安踏學園還將部署智慧大腦AI機器人，屆時為其「投餵」如雪花般的碎片知識後，讓智慧大腦成為具備安踏基因的機器人導師，隨時解決員工業務問題，快速提升績效。這也是我們對數位化學習生態的美好憧憬。

唯有終身學習者才能面對不確定的將來。看向未來，我們將採取更多措施，幫助每個個體樹立「我是學習主體」的思維意識。屆時，員工就能夠個人發展和解決問題為出發點，自發性的連結數位學習平臺的資源，提升能力的同時也推動學習型組織穩步實現。