儲備主管的下一步，從實踐中賦能！【培訓案例實務】

來源丨《培訓》雜誌10月刊 2022-10-17 17:45 發表於江蘇，文丨馬佳敏 愛仕達 陳曉燕  本刊記者

針對員工角色認知差、工作低效、處理關係能力弱、績效輔導不力等問題，愛仕達培訓部門迅速組建訓練專案組，根據業務職高潛力儲備人才的管理能力現狀及提升需求，以「知識廣博周備，行為方正不苟」概念，量身訂製「智圓行方」培養專案。該專案歷經5個月，從課中演練、課後實踐2個面向來為36為學員賦能，以實現與組織戰略目標的接軌。

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Part 1 從實踐中賦能！

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這批學員為企業人才儲備的重要部分，將肩負業務發展、工作推動、團隊管理等諸多重要職責。訓練專案組根據這群學員在領導思維、管理溝通和績效引導等方面的能力短板，分別展開3次集中培訓。在整個培訓過程中，理論講授偏少，管理工具的演練占比更重，確保學員學到即可用。

把握底層邏輯，就能掌控全局

管理者不僅要保質保量完成自己的工作，還要管理好下屬，更要對組織目標有清楚的把握。有人將領導形象比喻成「救火員」，而考驗他們救火功力的其實是運籌帷幄、掌控全局的底層邏輯思維能力。

訓練一始，專案組在講授思維能力的理論知識之餘，現場手把手傳導學員如何制定計劃，提升工作效能，將思維轉化為行動。其中「向上管理檢查表」引起學員的極大興趣。整個表分為三個部分，分別為列名單、提問題、看習慣。

以「提問題」為例，某些學員認為主管佈置的任務是做好現有客戶的增長，當他與主管溝通之後發現，對方不僅要求他百分百完成客戶增長的指標，還要在此基礎上不斷深入業績。彼此對事的理解達成共識後，學員才能向著目標更好地邁進。

再者，某位學員認為主管希望他每週口頭彙報當周工作，以及下周安排，但在主管瞭解後回饋期待，每日工作口頭彙報，每週工作則需書面提交。

看似都是細枝末節的小事，卻能讓學員充分瞭解主管的行為舉止，清楚之後走上管理職務時應該如何思考和行事，才能與下屬達成一致。當然，該工具與其說是用於學員與主管之間確認工作內容一致性的表單，不如說是達成理解共識的有力助手，方便學員即刻使用。

提升溝通力，同步認知

溝通不暢，人與人之間便會建起無形的「牆」，不僅工作無法開展，彼此還會產生誤會與隔閡。於管理者而言，具備直擊問題靶心、降低過程噪音的溝通協調力，是必備技能。然而，提升溝通能力並不容易，要善於俯身傾聽，以同理心對待下屬，在下屬間產生衝突時及時化解、消除內耗、增進團結。

為了輔助學員儘快掌握化解衝突的技巧，訓練組在第二次集訓時著重介紹了簡單易操作的「換位思考法」（見圖表1）。課堂中，學員可以回顧以往與夥伴溝通存在問題的場景，也可以想像一個可能遇到的溝通情境，站在對方角度，按照「我如果是某某某，會怎麼想、怎麼說、怎麼做」的句式去思考解決問題的方案。

某位學員一直不善言辭，常常因溝通不暢造成工作不順。當他學完該課回到工作中後，與同事、客戶溝通時，先刻意按照換位思考法站在對方立場羅列出問題點，想清楚解決方法後再交流，工作效率得以迅速提升。

教練型領導，引導團隊走向卓越

通用電氣 (GE) 前總裁傑克·韋爾奇（Jack Welch）曾說過：「一流的CEO首先是一名教練。」 教練型領導在改善員工心智模式、促進員工成長以及提升員工績效方面成效顯著。針對訓前問卷調查得出學員在績效輔導上的弱項，訓練組在最後一次集訓時著重培養他們成長為教練型管理者。

• 首先，在對話上有清晰的規劃、瞭解下屬真實目標並且説明他們尋找解決問題的辦法
• 其次，在事實的基礎上給予描述性的回饋，讓下屬信服，當他們有所進步時，不吝讚美
• 再次，建立賞罰分明的激勵制度，大膽行動，跟蹤效果

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Part.2 如何縮短從「知道」到「做到」的距離？

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當學員每次集訓結束回到工作職位後，訓練組都會佈置課後任務，讓他們在刻意練習中強化學習。當然，訓練組更在幕後給予多重幫助，協助學員持續進步。

透過課後行動找到能力缺口！

每次課後的作業不盡相同，有的需要學員結合課堂所學，利用STAR原則撰寫管理案例（見下圖）；也有的需要他們從「空降管理者A焦頭爛額的一天」故事中抽絲剝繭，梳理盤根錯節的各方利益。通過作業練習，學員查漏補缺，鞏固課堂知識。

其中，最牽動學員和業務高階主管神經的要數鍛煉經營思維的課後作業。為了讓學員在走上管理職務後，不僅能成為會帶團隊的管理者，更成為優秀的經營骨幹，業務高階主管親自設計出「經營意識實踐表」（見下圖4）。該表要求學員圍繞自己設定的課後目標，從銷售管理的脈絡中加強經營意識。

業務高階主管全程參與其中，每週都會跟進學員作業，並針對學員提出的問題即時解答。從學員的作業中，主管們不僅識別出「優秀成員(尖子貨)」，更將他們筆下的優秀想法和思路落實到業務中。

建立正向學習氛圍：環環相扣一同前行！

「你在前面衝鋒陷陣，我在後面保駕護航」，是訓練組對學員的一貫承諾。在專案設計完成但未執行時，訓練組成員就開了一場碰頭會，針對專案的種種事項一一過目，及時修改不合理的情況。在專案執行過程中，訓練專案組也一直在後方提供多種支援。

三次課後作業，按照挑戰難度與技能高低，訓練組分別要求學員獨立完成、小組討論產出、全員集體產生。在小組討論完成作業階段，36人被分成6個小組，每個小組按照序號，在完成本組學習的情況下，點評下一組學員的作業，第六小組為第一組點評。若下一組學員作業未完成，必定無法點評，那麼本組學員作業也不可提交。

這就形成環環相扣互相影響的狀態，當某個小組的作業無法完成時，其餘小組都會想方設法協助輔導。最後，大家不僅按時完成作業，也學會了團隊管理能力。在每次訓後，訓練專案組都會發出兩封信。第一封給學員的信中，包括上一階段所學知識點、接下來即將學習的內容，以及工具表單資料包，這讓學習任務視覺化，而不再是抽象的任務。

第二封信發給上司。

• 重點1：對學員上司的支援表示感謝
• 重點2：讓對方知曉學員課中所學
• 重點3：告知他們當期實踐任務的完成狀況，輔導中困難的部分（圖6）
• 重點4：讓他明確輔導之後的實際效益

在信的加持下，學員領導不僅認真對待下屬學習這件事，而且也讓輔導更有針對性，推動學員實踐順利完成。在學習群中，日常點評和回饋更不在話下。本著對每個學員的重視，訓練組一直堅持一對一回饋，專案執行完成時，僅作業回饋次數就達到1000多次。

三個月的學習，是為成長鋪設的跑道，個人畢業成發便是自我展示的最佳時機。每一位潛力學員都帶著自己的成發主題分析現狀、規劃未來。這種自信是在學習營一開始未曾見到的狀態。

目前，從培育專案中出營的學員已經走向各自的管理職位，帶領下屬開拓業務。他們開始像自己的領導那樣，全力支持下屬深造成為下一批高潛力人才。

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