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文 | 長沙銀行培訓中心 孫喜慶 主任、陳康 副主任、鄧一 培訓規劃專員《培訓》雜誌
作為宏觀經濟的指標和資金流動的主要渠道,金融行業「快速擴張」的「黃金時代」已經結束,現在需要面對的是高品質發展的「白銀時代」。戰略轉型已成為金融行業,尤其是銀行業,刻不容緩的議題。
面對現今挑戰與機會並存的環境,在這場競爭中,核心人才庫的數量和品質成為了致勝的關鍵。通常,核心人才梯隊涵蓋管理梯隊和專業梯隊,而管理人才是實現轉型的關鍵力量,這個關鍵角色的管理意識和能力水準決定了戰略轉型的步伐。長沙銀行透過三獅培育專案,建立「盤—培—用」一體的內部人才供應機制,實行分層分類培訓,加強總行與分行的人才發展團隊建設,啟動各分行「內部培育」的功能。
TIP1 三獅培養專案
三獅培養專案成功摸索出長沙銀行可自主推行的「盤點—培育—任用」機制,包括三層級培養對象,第一培育層級(醒獅)為總行部門主管及分行的行長;第二培育層級(雄獅)為中階主管中的高潛力人才;第三培育層級(幼獅)為基層管理者中的高潛力人才。
Part.1 從人才盤點開始,找準切入點
人才盤點應該是核心人才整體供應鏈中至關重要的一個環節。過去培訓中心面臨的問題包括「培育誰」、「培育什麼」、「如何培育」和「培育後如何應用」,透過有效的盤點動作,均可得到解決。我們從盤點人才現況開始,對全行管理人才進行全面評估和診斷,以展開有效的培育工作。
![人才庫建置,核心人才供應系統](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2024/07/20240704134424_0_6145f6-scaled.jpg?resize=1200%2C381&quality=100&ssl=1)
如何實施人才盤點,摸清人才現狀?專案組首先以4K模型為基礎,建構人才畫像,設置「專業、特質、成就、歷練」四個維度,明確人才標準,產出全方位測評結果,為個人發展提供路徑方向。
隨後,我們圍繞4K人才標準進行盤點,制定不同職級人才分層分類的盤點策略和工具。例如,對幼獅團隊採取人才盤點會、無領導小組討論以及一對一面談等方式;對雄獅團隊主要透過戰略工作坊、一對一測評、專業考試以及360評核等方式;最終,產出人才九宮格、人才標籤以及各層級盤點分析。
為了強化盤點結果與人才培育的連結與運用,我們根據盤點結果製作全行人才與組織地圖,進行一對一深度回饋輔導。同時,結合測評時的4K人才畫像,梳理出關鍵能力的短板和提升方向,幫助個人初步制定IDP,為啟動培育之門打下基礎。
Part.2 多維人才培育,加速成長
我們發現,在組織內部,由於總分行結構的差異、人力資源部門工作人員專業水準不一、甚至領導人才發展觀念不同等問題,很難全面掌握並兼顧所有人才的發展需求。因而,企業整體發展必須打造一支具有超強戰鬥力的隊伍。三獅培育專案由總行統籌,分階段分階層實施,為各分行與單位建立了人才培育的範例。
總行培訓中心統一安排集中培訓,結合行內轉型、工作效能提升以及管理人才盤點的診斷結果,系統性為人才安排對應的學習內容。在選擇師資和設計授課形式時,我們充分吸收過往培訓的經驗回饋,更關注不同人群的學習風格。例如,醒獅的定位是人才發展師,他們需要參與行內重大人才工作,因此,專案設計以實際工作應用為重點,整合人才盤點結果和導師相關技能,支持全行人才盤點和輔導教學工作,透過「講、練、考、用」四個階段,確保學習成果能夠確實應用於工作中。在學習和實際工作中,我們都為學員安排了導師、教練和學習顧問,透過即時指導,解決學員個別的發展需求。
![人才庫培育專案全景圖](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2024/07/20240704134428_0_eb73c2-scaled.jpg?resize=1200%2C605&quality=100&ssl=1)
以實際行動培育人才,開啟人才發展的新篇章
為促進學習成效,我們結合實際工作需求,強調「以實際行動培育人才」,推進分層分類的實作任務。學員在與導師、學習顧問、同儕互動學習的過程中收穫滿滿。
根據醒獅隊伍的三重角色,我們為其打造行內人才管理的三件大事,加強管理技能。
TIP2 醒獅隊伍的三重角色及任務
內測師 參與公司內部幹部遴選及人員招募過程。
盤點師 負責公司部門或機構的人才盤點工作,參與全公司年度人才評估與發展計畫。
導師 結合自己工作任務、更注重實際操作和執行的特點,參與幼獅團隊的培育過程,做幼獅學員的個人導師,提升管理意識,完成管理動作。
針對雄獅階層,我們結合其所在的層級和發展定位,選擇與戰略發展高度相關的課題進行行動學習。例如,深耕中小企業的軟體與資訊服務產業、社區化經營、以及建立投行生態圈等項目。這些措施不僅幫助學員發展自身能力,同時提升他們的戰略思維和前瞻性思考能力。
考慮到幼獅學員特點、學習訴求以及組織運營能力,我們則展開多樣化實踐活動,包括行動學習、一人一課等;同時,結合行內管理人才復盤及幹部調整工作,給予表現優異的幼獅學員輪調歷練的機會。
行動學習
人才發展組從結果出發,早在實施初期就明確了行動學習推進的關鍵階段和成果要求,讓學員有明確的實踐目標,確保他們能夠有所作為並獲得成果。具體來說,我們按照「下達標準—徵集議題—初篩回饋—優先確定」的步驟,選定實作主題,並清楚界定既定議題與導師的配對關係。隨後,透過與導師的聚焦討論,進一步細化主題方向,根據學員的基本履歷和人才盤點狀況,確定適合的學員,成立行動學習小組。
這一過程中,我們鼓勵學員突破舒適圈,嘗試「走出去」,與跨領域、跨部門、跨機構的同事組隊。同時,結合晚間集中環節,透過自主方式票選出議題小組長,帶領學員展開實作。我們透過議題彙報和跟進輔導的過程中,除了協助學員不偏離軌道,也讓他們能從中有效賦能,增加學員在高階管理層面前的曝光度。在最終成果報告中,學員紛紛表示針對目標受眾的意識感、客戶導向思維、管理意識等層面得到多面向的提升。
![行動學習推進階段與要](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2024/07/20240704134633_0_cdfa13-scaled.jpg?resize=1200%2C652&quality=100&ssl=1)
CASE 行動學習議題彙報
在實作過程中,有的小組歷經3次換題目的狀況,從信用卡獲客到快捷支付獲客,再到最終的火箭三段式獲客。在這個痛苦的學習過程中,學員的能力得到了相當大的提升,包括基礎的會議組織技能、資訊調研技能、行內外資源整合與協調能力等。他們開始學會像管理者一樣思考分析問題,做決策而不只是執行。此外,部分學員因為自身職務、專業與議題涵蓋內容較廣,在實作過程也增加了許多除了本身職務之外的知識經驗,確實達到了專案初衷。
透過實際案例更了解行動學習應用 → 基層主管培訓:從行動學習出發養成管理實戰力!
一人一課
相較於行動學習,一人一課以當前職位中的關鍵挑戰和困難經驗為起點,是個人能力提升的有效途徑。我們觀察到,幼獅學員普遍存在以下特點和需求:首先,儘管他們在學習上積極投入,但轉化到工作中的能力有限,許多學到的工具和方法無法有效應用;其次,他們缺乏學習顧問的引導,僅限於實際操作而無法有效地分享和轉化自身經驗,進行有效的知識傳承。
基於這些分析結果,我們在三次集中培訓分別設計了對應的課程,包括如何在職場快速學習、挖掘好的、實用的工作案例、以及如何將案例轉化為微課等。同時,我們加強了學習顧問的指導和一對一輔導。最終,學員需完成一個工作案例撰寫和一門微課的產出。這些微課將放到全行的線上學習平台,並進行評估和成績認定。
結合導師與賦能培訓,推動人才整體提升
除了強調實際操作和自我總結,我們也希望透過專案,充分發揮管理者層層帶動的作用,推動內部人員整體的提升。透過幼獅發展專案作為平台,配合醒獅導師角色的發揮和應用,實現真正的「雙向賦能」。
明確目標
強調「傳經驗、幫業務、帶風氣」的思想。醒獅透過掌握幼獅人才培育專案的全貌,明確知道自己所需承擔的角色。
即時追蹤
醒獅隊伍負責整個專案跟進,即時追蹤學員狀態,同步各方資訊,將整個培育環節的集中培訓、行動學習、一人一課等串聯起來。同時,專案組為醒獅準備培育人才實踐手冊,包括完成輔導任務所需獲取的資源支援,可應用的工具表單,如何被考核等,讓他們在輔導回饋的時候手中有工具。這對醒獅團隊來說,是很大的幫助與支持。
統一考核
醒獅對幼獅人才成長的輔助工作將會被納入考核。
![4-导师计划指导手册内容概览](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2024/07/20240702113049_0_98c839.webp?resize=960%2C401&quality=100&ssl=1)
醒獅隊伍專注於學員是否達成預期的任務目標,達成的情況如何,過程中遇到哪些困難和挑戰?有哪些需要特別設計的學習課程?在課程設計上,我們提供實際經驗分享,確保學員學會應該知道的技能。例如,一些學員需要學習如何有效向上管理;部分學員面臨職務轉換,需要完成能力強化與融入等。醒獅作為內部導師,基於IDP的推動與追蹤狀況,透過溝通的過程,即時釐清學員的真實情況。
我們透過「三統一」,實現了幼獅與醒獅的積極聯動。一方面,幼獅的培育得到了內部組織保障,尤其是行動學習這類與實際工作內容與情境高度結合的培訓手段,導師深度融入其中;另一方面,醒獅的管理意識和管理行為也得到了確實提升,確保輔導任務的成效。「雙向賦能」有效確保管理意識與行為,實現了發展目標與實際業績的雙達成。
Part.3 加強管理考核,提升人才庫動態管理
在加速人才育成的同時,三獅專案高度重視人才培育、儲備、任用的結合,在實際操作中發展出內部人才庫供應鏈。我們秉持著「在培育過程中物色人才」的理念,在專案一開始就明確了「人才識別—人才發展—人才供應」的循環管理。
我們依據4K模型的人才盤點結果,構建人才檔案,積極選拔人才入庫,結合培育計畫,融入評估環節,包括導師評價、學習顧問評價、學習任務評價等。發展組透過對人才培育全過程進行追蹤測評與輔導評估,輸出人才成長與評估報告,建立積分管理制度,為組織用人提供動態全面的評估資訊。
在實施對人才庫的動態管理,強化各個培育環節的成效後,專案組還透過「提拔一批、淘汰一批」的考核管理機制,激勵學員的學習動力。我們給予入選人才儲備身份,在後續幹部選聘任用時,可以與人才庫培育狀況結合,從儲備幹部中選出優秀的人才,讓儲備人才「有備無患」。
![學員積分管理制度](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2024/07/20240704134431_0_ee29cf-scaled.jpg?resize=1200%2C471&quality=100&ssl=1)
![培育期間學員退出及淘汰機制](https://i0.wp.com/www.timingasia.com/wp-content/uploads/2024/07/20240704134434_0_49c11a-scaled.jpg?resize=1200%2C529&quality=100&ssl=1)
從以上分享的管理人才盤點,到多維培育方法,再到評估任用人才,三獅專案形成了後續人才培育的推動思路與框架,為行內各級管理幹部的接班養成、人才梯隊建立提供了可複製、推廣的成功經驗。我們在這條道路上仍在不斷反覆調整優化,在這個培育框架之下,根據每期學員的回饋及時做出調整,不斷探索前進!