人才盤點完整開箱：快速掌握從識才到留才的人才永續關鍵！【培訓案例實務】

文 | 郭正 招商銀行溫州分行人力資源部主管，培訓雜誌202308月刊

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Part.1 預先做好人力盤點，進行有效人才識別

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人才盤點（talent review）概念最早由美國通用電氣公司（GE）提出，目的是建立「人才庫」，盤活組織發展動力。溫州分行透過建構職能模型、運用多種工具測評以及BEI訪談，將員工能力透明化、資料化和結構化，動態更新並提高人才與組織發展的匹配度，識別隱藏人才，做好科學配置。

1. 建構職能模型 

職能是指驅動員工達成卓越績效的一系列綜合能力，是員工透過不同方式表現出來的專業知識、技能/能力、職業素養的集合。基於職能，溫州分行透過5步策略，先進行人力盤點(Manpower Inventory)建構各職位的員工能力模型。

首先，明確職位的績效標準，區分優（40%）、中（50%）、差（10%）績效結果；然後，定義關鍵行為特徵，量化績優員工和普通員工的差異表現；接著，選取117個樣本類比測評，以確保資料設置於合理區間；隨即，劃分3個勝任等級，對不同能力等級作出清晰的行為描述；最後，做好人、事、職位的匹配與平衡，建構符合當前戰略和職位特徵的22個職能模型。

2020年，溫州分行重新梳理了24個部門101個職位的工作職責，還對7個高價值職能模型進行二次優化。

2. 善用測評工具驗證

溫州分行運用「專業試題」「個案分析」以及「情景模擬」搭建人才測評體系，既驗證了各職位職能模型的可行性並落地盤點過程，同時節省了數十萬元的外部測評費用。其中，低、中、高價值職位對應的職能模型各不相同，分行從工作實踐情境出發提煉測評方法工具，以確保職能模型的信度和效度。

以財富管理的3個職位為例，客戶專員服務對象是基層客戶，銷售工作呈現較高的標準化，採用文件測驗的方式就可對其專業知識進行檢驗；貴賓理財經理面對的是中產客戶，需具備多維能力展示對市場和客戶需求的深度思考，因而採用「個案分析」；私鑽客戶經理服務對象為高端客戶，透過比擬工作情境，採用演繹答辯的方式測評，來評價候選者的操控能力和綜合表現。此外，分行還針對敬業度開展網上調研，幫助管理者更全面地瞭解人才成就動機、人際關係、思維模式、學習能力、影響力等。

3. 透過BEI行為事件訪談法協助辨識人才

BEI (Behavioral Event Interview）行為事件訪談法是深入評估員工能力的有效方法之一。分行讓員工以結構化面談的方式陳述工作內容，在模型測評資料中了解具體的行為表現，深度瞭解員工的成就動機、興趣和價值觀，檢視測評分數，進一步挖掘他們的隱形技能、有價值的經驗，逐步掌握員工「冰山下」的人格特質。然後，借助行為實踐還原驗證其工作方法和認知模式，來預判員工的未來績效表現和發展空間，為下階段盤點會積累具象化材料。

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Part.2 透過人才盤點流程，明確人才現狀

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溫州分行基於業務戰略召開人才盤點會，聚焦人員數量、能力結構等，系統分析前期評估資料，透過資料尋找差距，瞭解人才分佈狀況，從而形成人才發展計畫。

召開人才校準會

召開校準會的目的在於對盤點資料作出校準，以確定人才發展策略。

• 第1步：設置校準會流程，邀請參與討論的管理者，明確討論規則。

• 第2步：對每一位人才展開討論，並由其直屬主管進行彙報，其他主管補充資訊；隨後，對被盤點員工的優劣勢、使用及發展策略作出決議，時間控制在30～60分鐘內。其中，每位人才的優劣勢分別彙整出三個，並深度剖析原因，幫助員工提升績效並穩定績效，為其下階段的工作目標奠定基礎。

• 第3步：圍繞員工的業績、能力、潛力指標進行團隊討論，探討指標等微調範圍，做好員工九宮格界定，進而分析出高潛力和後備人員名單，搭建人才發展梯隊。

形成評估報告書

人才評估報告是人才盤點的重要產出，主要包括這三方面資訊：年齡、行齡、學歷等基本情況；職位員工入職、離職、轉調等流動情況；基於「九宮格」呈現人才分佈、背景、績效、能力等關鍵資訊，直接展現人才的分佈現狀。此外，對於不同職位、類別的員工，報告提出個別的發展建議，這既是人才盤點的產出，同時也是人才發展體系和用人決策等重要的資訊。

建立人才資料庫

人才盤點往往是靜態資料，溫州分行依託金融科技，打造出「視覺化平臺」人力資源報表系統，開放相應許可權給業務部門，讓他們及時瞭解人才動態資訊。人才盤點後，分行會將盤點過程中的記錄內容上傳系統，以完善資料，方便各部門多面向瞭解員工。此外，分行還優化職能模型至2.0版本，預測高價值職位員工的流失風險，為配置優化及效能提升提供更好的資料支援。

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Part.3 選用育留，落地盤點結果

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圍繞策略目標，溫州分行根據人才盤點的資料結果完善人才行動計畫，透過「選、育、用、留」，縮小人才需求差距，從一體化角度解決業務發展中「人」的問題，以支持策略目標達成。

透過人才盤點結果進行人員配置優化

溫州分行結合招商銀行總行零售金融體系的優勢及區域特徵，在「打造溫州地區零售銀行第一品牌」的戰略目標下，了解人才盤點結果——呈現出標準的「橄欖型」，頂尖人才較少，中間人才總量多，基礎人才不足。因此，分行一方面加強「私人銀行客戶經理」，另一方面做好零售新員工增配，使配置比例從不到30%提升至36%以上。

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人才梯隊 「育」才

盤點結果顯現出，新員工系統性培訓不足，業務主管的領導技能欠缺，人才隊伍的專業能力與實踐技能不夠充分。基於此，溫州分行透過制定個別的培養計畫，逐個擊破人才梯隊存在的問題。

提早為新人培訓做準備

為讓準新人儘早進入角色，分行實施了「線上學習+實體授課+課外訓練」三位一體的「新員工先鋒訓練營」。在大學生畢業前兩個月建立學習群，利用招銀大學App開展14門理論學習，並在入職前進行線上測試。第二階段的培養則以專案實作、行銷實踐和體驗式教學為主，讓其更快掌握金融專業知識。第三階段，所有新員工參加招銀大學新人培訓，進行體系化的價值觀培養，協助新人學習。

透過作中學養成領導人才

2020年，溫州分行展開了2期領導力專案，分別針對主管儲備人才「金星計畫」和副職助理的「金鷹計畫」，由「線上理論學習、線下走訪遊學、實踐工作坊」三部分組成。其中，理論課程為管理類課程，實體培訓則是邀請學員前往南京大學、華為培訓班實地學習，帶給學員良好的培訓收穫和體驗。專案結束後，培訓組要求學員利用SMART原則制定工作計畫和行動方案，用以檢視培訓成效，從而真正提升學員的領導技能和管理能力。

專業培訓著重賦能輸出

根據培訓需求調查，溫州分行為不同的職務展開專業的培訓計劃。

1. 推出「海豹計畫」，把主力8名員工分別派往總行、優秀兄弟分行開展3～6個月同步學習On job training，提升作業能力。
2. 為35位新人安排「業務導師Mentor」，做好輔導，提升「傳、幫、帶」價值產出。
3. 做好培訓的品質與成效提升並且將培訓內容進行分類提供員工學習所需，讓培訓效果得到顯著增長。

績效管理精「用才」 

透過人才盤點的資料分析，分行更加了解員工的能力現狀、激勵偏好、團隊績效達成情況，以及管理者行事風格，能夠有效安排與應用組織資源。

全流程績效管理

分行透過全流程績效管理系統，從目標制定、績效輔導、考核評價全方位線上化、視覺化呈現，並以月度為單位，自動觸發管理任務，完成管理者賦能員工的PDCA迴圈，重新激發員工目標感，實現績效、能力、收入三維提升。同時，針對績效落後和能力不足的員工提供改進計畫。

差異化人才激勵

分行還根據不同的人才狀況實行人才激勵方案，進行人才分類管理，讓用人單位掌握高潛力人才、績效改進以及重點保留員工的名單，能更好做到人員與職位的匹配。以私人銀行的「投資顧問」職位為例，分行透過盤點和訪談挖掘到一名產品經理，説明其透過總行資格認證考試進行轉調，補齊了分行該職位人員長期缺乏的短板，該員工獲得了每月實質的津貼激勵，實現了「人、事、職位」三者匹配。

形成人才管理共識 

結合管理者「管理事」「理人」的兩個身分，使管理者形成共識。過去，業務主管只關注業務而忽略人才培養與發展，人資無法將業務工作與人才工作相結合，導致人才流動困難。現今，透過制定主管「一職雙責」清單，把員工效能、行為、流失率等納入管理者的360度考核中，協助業務主管形成人力管理的意識，提升組織績效，也讓員工流失率穩定在5%以內，進而實現人才發展循環。

「留才」的關鍵作為

此外，本次人才盤點還顯現出，重點人才流失的關鍵在於，「員工的意見、建議難以被看見」，「跨部門溝通問題」與「員工間難以交流」情況存在，員工的體驗感和幸福感未能有效落實。

開展員工座談會

召開三期員工座談會，每期包含各業務部門，並邀請行長一同參加，最大程度瞭解員工工作中的疑難問題，最終協助解決32項問題。同時，分行還於官方網站設立專題論壇頁面，及時公開問題解決的進度和結果，讓所有員工都能同步知道相關資訊，確保資訊透明，以彰顯分行的態度、決心和成果。

塑造組織學習與創新文化

展開全員「閱讀馬拉松」活動。邀請分行全員工閱讀《熵減》《海底撈你學不會》《商業的本質》等經典書籍，並收集員工學習心得320餘篇。此外，在「破繭」論壇上開設專區，收集員工的創新點子，使現有的專案能不斷被優化。

人才盤點對於商業銀行轉型戰略、人才體系建設和員工職業發展密切相關，是協助企業策略目標落地的基礎。溫州分行本著成本效益最優策略，把人才盤點作為管理的重點方案，實施選才、育才、用才、留才四大關鍵流程，制定並實施了整體人才規劃體系和行動計畫，有效突破了人才瓶頸，保障分行實現業績目標，也提升招商銀行在溫州地區的核心競爭力。