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文 | 摘自《內在專注力的節奏》
危機事件給企業治理和決策帶來極大挑戰。企業領導者往往只針對危機事件本身採取行動,但這樣是不夠的。長期研究社會情緒如何影響經濟與市場的彼得.愛華特,在《信心決策法》一書中指出,決策不能只著眼當下的具體問題,而是要解決引起人們脆弱性的更廣泛問題。人們的感受才是恐慌發生的真正原因,除非處理好這些感受,否則人們的信心無法也不會恢復。
危機應變背後的秘密:訓練與人性並重
雖然未知讓大多數人覺得不舒服,但我們的社會中有一些團體和組織,會針對恐慌加以訓練,也能很好地因應恐慌。對消防員、警察和其他急救人員來說,恐慌是日常生活中常見的一部分,他們每天都在壓力中心的左下角工作。
對於這些危機工作者來說,他們受訓練的目標,是阻止人們的情緒在信心光譜上下降,穩定人們的情緒,並以最快的速度扭轉下降的趨勢。他們有一套一貫的流程和方法來培養確定性和控制感,這些流程和方法都經過定期、通常是密集的演練。就像飛行員有一貫且經過充分演練的「重飛」程序一樣,急救人員也力求將可預期的經驗常規化,否則就會導致高壓和可能出現的恐慌。
新冠疫情爆發時,我訪談了一群急診部醫師,直觀地了解到一貫採取的流程和程序,對他們來說有多重要。事實上,許多人強調,在疫情初期,他們最大的壓力來源不是病毒,而是日常流程被中斷和不斷修改的狀況,尤其是在個人防護裝備(PPE)方面。
我還了解到,「脆弱性優先」的心態是急診室團隊作業成功的關鍵所在。最高效的團隊不只修復骨折,他們努力做的是儘快恢復病患在生活中失去的確定性和控制感。有趣的是,這些醫生對於應該如何妥善處理危機的看法,與大多數企業危機管理專家的建議完全不同。

急診室的智慧,精準診斷與溫暖同理心
如你所料,急診室團隊的第一步著重在有效的優先順序,也就是快速辨認出病患最大的潛在危險是什麼。這個步驟的關鍵在於精確的診斷,即嘗試確定脆弱性的真正來源,並且首要的是排除最具威脅的病症。這個過程的重點在於,就算不是熱切擁抱現實,起碼也要開放地接受眼前的一切,因為在危急的情況下,沒有時間去一廂情願、否認或指責。團隊的全部注意力都集中在當下,以及如果不採取行動可能會發生什麼事。結果是,傳達給整個團隊的初步評估,通常坦率而直接。團隊不會粉飾太平,而是迅速展開工作,以了解挑戰的全貌。
急診室團隊也非常謹慎,避免把明顯的症狀誤認為疾病的根源。他們把所有資訊都看作重要線索,鼓勵與其他團隊成員一起測試和對話。他們認為,合作並公開交換所有資訊至關重要。
迫切性也很重要。急診室團隊會快速採取行動,以解決最重要的問題。此外,他們也會持續重新評估狀況,以確保病患的病情穩定或正在改善。他們認同這種「動態調整」的方式。當情況變化、病情惡化時,醫生不會害怕改變自己的行動方針。最後,有效的急診室團隊會對弱勢患者與彼此,表現出同理心和尊重,他們了解信任是治療過程和病患康復的基礎。團隊也知道,信任的關鍵之一是清晰的溝通,溝通的訊息要實際、真實、簡單,且富有同情心。

信任重建的藝術「泰諾危機」的勇氣與坦誠
雖然詹姆斯.伯克不是受過訓練的醫生,但他對泰諾投毒危機的反應顯示,他像一名醫生一樣思考。他迅速診斷狀況,了解到公司面臨的問題不僅是幾瓶泰諾膠囊被污染,而是客戶感受到更全面的脆弱感:消費者不知道他們還能不能相信泰諾的安全性。伯克要求其他人接受這個現實:公司不能粉飾太平,為了取得成效,嬌生公司必須消除脆弱性;如果繼續讓泰諾在貨架上販售,只會帶給客戶更進一步、甚至更大的無力感和不確定性。
明白這一點後,伯克帶領嬌生公司立即採取行動,下架所有產品,同時清晰、誠實地傳達公司採取這個行動背後的理由。他果斷地阻止了人們的信心在光譜上下滑,消除了消費者情緒出現進一步下跌的任何可能性。
嬌生的股價在幾天內就恢復上漲,伯克後來也被《財星》雜誌評選為有史以來最偉大的十位執行長之一,前總統比爾.柯林頓甚至授予他總統自由勳章。14嬌生公司不但沒有被這起事件傷害,反而因其處理方式而受到讚許。就像病人被告知他們擔心的癌症已經消失一樣,顧客在知道泰諾再次變得安全之後,也都鬆了一口氣。因此,人們對嬌生公司的信任度驟升。
危機管理管什麼?身為領導者如何轉危成機?【老王領導力漫談】

真正的危機管理在「人心」,消除恐懼才能重建信心
911事件也是一樣,美國人知道所有飛機都停飛,就不會再出現更多恐怖攻擊的風險,因此也鬆了一口氣。又一次,決策來源於關注更廣泛的脆弱性問題,而不止是著眼眼前特定的問題。
企業領導者常常藉由淡化壞消息來處理危機,這麼做是把危機定義得太過狹隘。他們在意的是墜毀的飛機、卡住的汽車油門,或是燃燒的石油鑽井平台。他們只關心發生了什麼事情,卻忽略了人們因事情而引發的感受。他們也欠缺溝通,隱瞞不討喜的資訊,希望事件能逐漸平息。
政策制定者也會這樣做,希望盡量減少任內發生的壞事,他們也只關心正在燃燒或毀損的東西。 雖然這些都很重要,但只關心這些並不夠。領導者必須不僅同時解決問題引起的脆弱性,以及受事件影響的人們所感受到的不確定性和無力感,還必須以此作為領導的方向。這些感受才是恐慌發生的真正原因,除非我們處理好這些感受,否則信心無法也不會恢復。

《信心決策法》2×2超簡單框架,從市場情緒中看見未來趨勢,掌握選擇偏向的關鍵
作 者 :彼得.愛華特 Peter Atwater
譯 者 :周群英
出版社:天下雜誌