培訓單位協助企業流程優化的4個實踐提醒【培訓案例實務】

文 | 姚綠冬  光明地產培訓發展高級經理、高級人力資源管理師、黃平 《培訓》雜誌特約通訊官、謝林杉《培訓》雜誌特約通訊官、周立孚《培訓》雜誌特約通訊官，貝特瑞人才發展院院長助理，來源《培訓》雜誌3月刊

企業面對變化莫測的商業環境，流程優化成為提升競爭力的關鍵方法。本文從4個面向探討培訓部門如何有效參與並推動組織流程優化：首先，透過吉伯特行為工程模型(BEM)系統性地診斷與優化業務流程；接著，透過培訓流程標準化的5步，建立有效的工作方法與範本，確保流程的一致性與可持續性；第三，直面培訓部門參與流程優化過程中的3大挑戰，包括介入時機、負面反饋處理及提升接受度；最後，培訓部門在梳理分析、改善優化與複製推廣流程中的實際價值，同時避免常見的工作誤區。流程優化不僅是技術層面的調整，更需要人員能力的同步提升，而培訓正是連結流程與人才的關鍵樞紐，為組織持續發展提供動力支持。

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運用BEM模型優化企業流程與績效

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文 | 姚綠冬 光明地產培訓發展高級經理、高級人力資源管理師

對於企業培訓管理者而言，一個非常重要的培訓評估指標就是培訓能否對業務產生正向積極影響，進而更好地幫助企業的業務發展。吉伯特（Thomas Gilbert）行為工程模型（Behavior. Engineering Model, BEM）表示，環境因素是影響員工績效的主要因素，其中包含了資訊、資料和回饋，資源、流程和工具，後果、激勵和獎勵三部分。

因此，將吉伯特的行為工程模型應用於培訓專案設計，不僅可以提升員工能力，更可以加速實現業務流程的優化。

明確業務流程優化的目標

在進行流程調整的前期籌備過程中，選擇合適的業務部門非常重要。培訓管理者需要根據各個單位部門的特點，與部門負責人一起探討影響績效指標達成和驅動業務流程的關鍵行為。這一過程中可能會遇到的困難點包括經營目標不清晰、員工能力欠佳、績效考核機制不合理等。

在了解這些問題後，培訓管理者必須充分預估部門經營管理的戰略意義、成熟度、關鍵性、配合度等因素，並透過部門負責人訪談、資料分析等方式，選擇合適的部門進行推動，爭取獲得相應的支持與資源。必要時，培訓管理者可以召開專案啟動會，邀請部門主管一起參加，提高相關人員的重視程度。

梳理部門流程

培訓管理者需要運用經驗萃取、引導技術等專業管理工具進行部門梳理流程。在梳理過程中，如果部門本身具有專業能力突出的技術專家時，可以協助部門將技術專家培養成為企業內部經驗萃取師或引導師，對梳理流程而言會起到事半功倍的效果。

但大多數企業內部並沒有現成的經驗萃取師，因此培訓管理者在推動部門建立流程的過程中，需要與技術專家一起針對部門的流程先做細緻梳理。

在梳理業務部門流程的過程中，我們尤其需要注意記錄非正式慣例流程。有些技術專家的習慣做法往往是影響績效的重要因素，這些行為來源於他們豐富的實戰經驗。在梳理完成部門流程後，我們需要將這些流程詳細列出來，進一步與部門職責進行匹配，從而確定是否能將所有部門職責進行涵蓋，確保在之後的行動中不會出現遺漏。

優化部門的關鍵流程

培訓管理者在推進流程建立的過程中，首先要明確自身角色是專案推動者和工具提供者，而非決策者和經驗貢獻者。因此，培訓管理者要充分聽取部門負責人及相關參與者的意見，運用部門現成的管理經驗，借助MECE法則，對照部門職責完善流程細節。這個過程包含明確必要的工作流程、刪除非必要工作流程、補充完善機制、檢查各流程關鍵點、商討簡化流程5步。

當然，在實作的過程中，我們會發現部分部門經過流程優化後，可能出現部分職位因為流程優化而失去職務價值或者職責擴大的情況，如果遇到這種情況，就需要對職責進行必要調整，決定取消或拆分個別職務或職責，確保流程運行順暢。

當業務部門的流程全部建立完成後，需要邀請部門負責人或參與流程優化的相關人員對流程進行推廣，並且製作必要的流程清單、工作手冊、工具表單等，便於部門員工瞭解新流程並且能便捷地執行新流程。有資源的企業，亦可採用數位平臺，將相應流程設置成線上操作，進一步提升工作效率。

檢驗流程實施效果並持續優化

在流程建立後，需要及時收集對應的績效資料，檢驗實施效果。必要時，可以透過績效改進工具和引導技術，幫助業務部門更加清晰部門績效的有效達成路徑，找到影響部門的關鍵點，從而檢視現行流程中是否依然存在可以優化的部分；另一方面，我們也可以建議部門負責人注意收集員工的日常回饋，定期安排專家座談等，也能有助於對流程的合理性、必要性、規範性進行檢驗。

總的來說，在推動部門建立流程和改善流程、實現降本增效的過程中，要不斷秉持專業支持和變革推動的精神，充分引導並發揮業務部門的參與，這樣就能與相關部門合作愉快，實現雙贏。

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培訓流程化，助力組織績效提升

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文 | 黃平《培訓》雜誌特約通訊官

對現代企業來說，組織工作流程化是一件重要且緊迫的事情，並且企業的規模越大，這一操作的必要性也會越大。作為人才發展單位，在經歷和參與了企業內部多次專案後，我想分享一些自己對培訓工作流程化的看法。

培訓工作流程化5部曲

在日常培訓工作中，大到一個大型人才培訓專案，小到會議系統的操作，這些都需要有標準化的流程，這些流程化的成功落實並不僅是為了滿足上級主管的要求，更會大大提高日常工作和專案類型工作的效率和品質。常規的行動宜穩步推進，由小而大。

例如，針對很多萃取和引導環節的工作，可以將需要用到的工具和表單先設計安排好；在此基礎上再將各種模型範本標準化，按部就班推進。這往往能降低組織整體流程推動工作的難度，並且在過程中還能批量複製流程的推動人才。除了需要具體討論具有特殊性質的工作流程，其他培訓工作的流程往往可以圍繞5個方向來進行規範和執行。

確定範圍與責任人

培訓工作雖然通常被視作是人力資源工作的一大分支，但實際操作流程卻非常繁複，因此需要明確具體的節點，一般重複、工作量較大或頻率較高的流程，應當優先進行流程優化，並且同步確定該節點的主要責任人與關係人員。

制定要求與範本

每個部門、每個員工對同一培訓工作的理解都可能不一樣，因此，想要制定需要有人凝聚共識，總結，制定出要求與範本。

同步與優化 

很多人會覺得流程化必須經過長時間的積累和演變，並且需要有成果做支持，但培訓工作中的很多流程、方法都是與時俱進的，過於強調固定傳統流程很有可能不符合真實工作情境的需求。我個人建議在確定要進行流程改善的內容後，便隨著該工作的展開、流程的推進，同時、同步制定。

及時宣導

在企業內，每個人對流程的標準理解都可能不盡相同，因此適當、及時的宣導必不可少，讓資深的培訓師為優化的流程背書、強調，能夠促使培訓團隊理解一致，進而達成行動標準的一致。

應用與驗證 

優化後的流程投入應用後，則需要在日常工作中保持追蹤，並及時進行驗證和更新。

完成流程改善並非終點

在完成自身工作流程改善之後，我們的任務並非就此結束，作為業務支持部門，我們其實能夠利用優勢，為能協助組織整體的流程提供價值。

培訓部門能夠透過制定、組織各種學習計畫為流程的管理過程提供支持，如協助開發流程改善的課程，為相關專案的部門同仁提供技術、知識內容；組織流程改善工作坊，集中制定標準、內容等；透過與各單位、部門合作，協助萃取或引導技術，與業務單位共創等。

同時，任何部門的任何工作流程在完成制定後，也都還需要進行培訓，越龐大、越重要、越複雜的工作流程越是離不開培訓，透過訓練，能夠讓參與人員更細緻、全面地瞭解流程內容，理解公司或者部門推動改革的意義和價值。部門內部的宣導或許也能提供一定的幫助，但培訓活動和講師所能提供的教學說明、專業視角是口號、一般宣導所無法達到的。

在推動工作流程改善的過程中，培訓端的角色至關重要。培訓部門內部的流程優化能夠讓培訓工作的展開更高效，而這份高效也能促進企業培訓人員更深入了解不同單位的需要，在組織層面協助各單位提升實際的績效產出。

延伸閱讀：「先優化，後數位化」解密企業流程管理的實踐路徑【顧問營業中】

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培訓部門推行流程優化的3大挑戰與對策

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文 | 謝林杉《培訓》雜誌特約通訊官

在企業推行流程優化的過程中，培訓部門的核心價值就是承上啟下，既要觀察到實際的應用情境，又要培養員工執行、落實流程的能力，同時還要協助部門讓員工了解這個流程對自己及企業的重要性。在這個過程中，培訓端將遇到三大挑戰。

挑戰1：培訓端何時介入？

對培訓端而言，如果參與太早，很容易喧賓奪主。部門單位本身對於自己單位的事務更有權威性也更了解，假如由培訓部門主導，必然會遭受很大的阻礙；但若參與太晚，又必然會接收到「不懂業務」「與業務不同步」的質疑。

對於這個問題，在實際工作過程中，我曾遇到過兩種情況。第一種是本身公司內就有流程設計部門，流程改善的工作由流程總監親自負責，但由於部門剛建立，所以團隊只配了一名助理，而流程的設計又需要大量的調查工作，這種情況下，企業培訓部門在流程制定階段就已經介入，開始協助訪談，制定一些小的方案。因此對於很多有專門的流程設計部門負責的企業，我認為培訓端在這個時間點參與是非常合適的。

第二種情況是企業行銷策略改變，故而需要調整現有的門店服務流程，而門店的流程培訓又一直都是培訓部門負責的，所以流程調整自然也放到了培訓部門的身上。由於培訓部門一直保持與服務端的接觸，也非常瞭解一線人員的情況，所以新的服務流程設計和推廣並不難，但真正的挑戰在於，如何設計評核標準，即如何去證明新的服務流程及門店業績提升的因果關係。

因此，在這一情況下，培訓後資料蒐集便成了重點。我們逐步分析過程資料，即不只看單一的成交額，而會關注進店資料、進店停留時長、資訊登記數等，同時，我們整合了一套資訊留存度數據，力求把接近成交環節的資料呈現的更精確。

挑戰2：如何看待負面回應？

流程化培訓過程中一定要做好回饋蒐集，有的時候流程本身可能確實存在不完善的地方，因此，在培訓過程中，一定要設計好流程測試、培訓安排、回饋階段等。

如果流程是由培訓部門設計的，我們要為其制定一個試行期限以及實作情境；當流程是其他部門制定的時候，我們則要加強溝通，保持資訊的及時回饋。面對業務單位的回饋，切忌以偏概全，一定要用資料、數據說話，可以在流程正式推行或訓練展開後的一周/一個月設計問卷回饋。

銷售是一門藝術，很多時候，業務端追求的目標就是高效，在這個基礎上，很多業務會覺得某些流程過於繁瑣。以業務端的財務流程舉例，很多培訓同仁都應該遇到過業務與財務之間產生矛盾，如此簡明嚴肅的財務流程尚且如此，何況是一整套複雜的銷售流程、服務流程。所以展開流程培訓，培訓人自己首先要有一個大心臟，能夠客觀理性地去接收和處理這些負面資訊。

挑戰3：如何提升受訓者接受度？

流程相關的課題最容易培訓的和最難培訓的都是新人。因為過往的經驗較少，所以吸收新知識遇到的成見壁壘也少；但也是因為缺乏產業經驗，暫時無法理解流程和標準，就容易產生誤解，甚至引起新人離職。也正因如此，在傳統的新人培訓中，流程類的培訓往往都會放在最後，著重在師徒帶教的方式來進行實踐。

對於已經有自己的一套銷售方法的資深業務人而言，讓其接受一套新的流程非常難，他們往往會以客戶不習慣為由拒絕改變。

因此，在經過了大量與他們的交流、磨合後，我發現其中有一個方法是最有效的，就是深度聽取業務主管的想法，尤其是聽取其對每個業務人員的分析。俗話說：「一個業務團隊的風格，總有業務主管的影子。」

有些業務主管本身就有豐富且優秀的銷售經歷，其自身必然也有一套獨特的銷售思維和策略。而團隊中與其具備相似特徵的銷售人員，自然也會受到主管的影響。

有時候我們不願意接受的，是我們認為要推翻我們的，或與我們不同的；但實際上流程培訓從來不是要推翻或者否定某個業務團隊、某個人、某套方法論，而是為了更好地服務每一個團隊，減少團隊不必要的內耗。每一個企業在流程的設計和培訓過程中，都會產生與其自身環境相關的問題，作為專業培訓部門，因地制宜就是最好的。

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培訓如何推動組織內流程發展？

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文 | 周立孚 《培訓》雜誌特約通訊官，貝特瑞人才發展院院長助理

最近幾年，「降本增效」成為很多企業和職場人的「口頭禪」，「VUCA」「BANI」等詞彙也經常被大家掛在嘴邊，可見現在的商業環境是多麼複雜多變、充滿挑戰。企業隨著市場的變化也要敏捷求變，但其中也需要有「以不變應萬變」的堅持。

業務服務的流程優化正是堅持「不變」的關鍵一招，可以確保員工瞭解並遵循標準化流程，提高工作效率、降低錯誤率，從而提升整體業務績效。

培訓端在流程優化過程中的實際價值

企業的培訓端在業務流程優化的推進中也提供了實際價值，如我們常提的「培訓ASK」，即培訓可以在幫助養成流程意識、熟記各業務/工作內容的流程要求、掌握提煉/優化流程的能力等方面發揮積極作用。

梳理流程，分析工作任務

在開發不同職位的學習地圖的時候，少不了要對各職位進行工作任務分析。而近年來越來越多人關注「情境化」學習地圖的開發方式，也更著重梳理、分析業務工作流，這是一次很好對現有業務流程進行分析審視的契機。同時也能更明確，在完成一個工作任務的流程中，需要什麼樣的知識與技能；學習地圖的落地，也能從人員能力培育上支持業務流程的貫徹。

改善流程，優化關鍵價值鏈

近年對於「業務賦能」的追求熱度節節上升，其中「績效改善」被談及的頻率也相當高。而在績效改善中探索現狀與目標狀態的差距時，「關鍵價值鏈」則是一個非常重要的工具。透過梳理關鍵績效指標來挖掘業務流程活動的價值潛力，能夠找到流程中優化提升的痛點，如「某些步驟是否能合併」「該步驟調整參數是否能符合生產要求同時能夠降低成本」等；最終，透過價值鏈的優化支援達成業務流程的價值提升。

複製流程，萃取最佳經驗

在觀察業務的時候我們也會發現，執行同樣的流程，有些人就是能比其他人完成效率更高或品質更優。而實際上績優人員在標準的流程之下可能有一套自己的小流程，而將產生效率或品質差別的步驟進行萃取複製，同樣也是培訓能幫助業務流程優化的方法。

培訓端人員需要避免陷入3種誤區

培訓在參與推進業務流程優化的過程中，仍有很多需要注意的地方，這些點同時也是培訓工作過程中比較有代表性的。

誤區1：流程並非短期任務

流程的思維是長期養成的，並非一兩次培訓就能見到成效。一個常見的陷阱是培訓人員將流程培訓僅僅視為一項短期任務，而非一項持續性的過程。很多時候我們可能會將培訓視為一次性的活動，尤其在新流程的頒佈時期，我們可能會更關注宣導及讓員工知悉掌握。

但隨著推行日常化，員工的重視程度難免降低，這有可能會削弱標準化流程的執行持續性與有效性。而「學、練、考」仍是較為有效的影響手段，尤其對於一些需要對流程化很重視的職務（如客服、門市人員等），定期的學練考仍必不可少。

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誤區2：流程切忌脫離業務內容

萃取的流程如果脫離業務實際情境太遠，從事的角度看，要避免萃取出來的流程/經驗/步驟不合實際。首先，要注意深度諮詢業務專家，讓業務專家願意投入精力且不會「留一手」；其次，萃取成果需要進行驗證，驗證方式可以多方討論，可以先試點，檢驗效果後再進行推廣。

而從人的角度，在於受眾是否願意接受改變，流程化的推動必然會改變一部分人原有的習慣。因此，對於人的意願上需要進行引導、在機制上也需要做設計搭配，而這兩點我們培訓是可以給予支持的。

誤區3：落入「錘子效應」

不同類型的流程對穩定性、敏捷性有不同的要求，不是所有的優化都是合適的。流程的穩定性需要得到關注，培訓工作者比較容易出現「錘子效應」——看自己是錘子，而且看哪裡都是釘子，幫助業務優化流程，就覺得哪裡都是「優化點」。切記不要為了「培訓」而「培訓」，也不要為了「賦能」而「賦能」。

最後，我想和培訓夥伴們共勉：只有不斷地完善和提升我們的專業水準，持續真誠地瞭解單位的業務內容，才能更好地支持業務流程優化的推進，實現組織的持續發展和競爭優勢。