企業永續人才培養的核心地基，接班計畫與人才梯隊【Kenneth黃奎綸顧問專欄】

文 | Kenneth黃奎綸 顧問

何謂接班計畫（Succession Planning）？

所謂「接班計畫」（Succession Planning），指的是一個組織為了確保關鍵職位在未來能有合適人選接替，而事先進行的系統化規劃與準備過程。它不僅著重於高層領導人的繼任，也包含各個層級與功能部門的關鍵崗位。很多人聽到「接班」就只想到最高領導人或CEO的繼任，但事實上，許多中層與基層關鍵崗位的接替同樣重要。( 延伸閱讀：還在為接班人計劃煩惱？這4個挑戰你必須先克服 )

接班計畫的核心目標

目標1：避免關鍵崗位斷層

企業運作中，總有幾個崗位屬於「無法或很難被替代」的關鍵角色，例如市場行銷總監、核心技術主管、高潛力業務經理等。這些人的突然離職或退休，往往會對公司造成巨大衝擊。接班計畫的首要目標，就是確保這些崗位在任何情況下都能被快速且平順地交接。

目標2：持續組織知識與經驗

在關鍵崗位上的人，往往掌握了組織多年累積下來的隱性知識、客戶關係與決策經驗。如果沒有事先做好「知識交接」或「人才傳承」，一旦他離開，企業可能要花數倍的時間與資源才能彌補損失。接班計畫可以讓這些寶貴經驗被逐步轉移給後繼者，避免企業必須從頭摸索。

目標3：保持組織運作穩定

不論企業內外部環境如何變動，一個系統性的接班計畫能為組織帶來「穩定感」，讓員工與合作夥伴放心。大家知道，即使有人事更迭，企業也有萬全的預備方案，不會因為個別人的離開而天崩地裂。

目標4：促進員工發展與領導力培養

接班計畫不只是替補缺口，更是主動培養下一批領導人才的契機。組織可以藉由擬定清晰的接班體系，讓有潛力的員工看見升遷管道與發展路徑，進而提升士氣、留住關鍵人才，也為組織下一階段的成長儲備能量。

接班計畫的5個主要組成要素

要素1：關鍵崗位盤點

要做接班計畫，首先要先辨識哪些崗位最關鍵。這並非只看職位的「級別」，而是檢視崗位對企業的營運、競爭力或核心技術的影響程度。例如何謂「關鍵崗位」？一個判斷方式是：若此崗位上的人突然離開，企業是否會在短期內出現重大經營風險？如果答案是「是」，那就是關鍵崗位。

要素2：接班人選評估

辨識出關鍵崗位之後，就需要評估哪些人可能成為接班人。他們需要什麼條件、經驗或潛能？可以是企業內部培養，也可能考慮外部引進。這個評估過程通常需要客觀的評量工具和標準，例如績效表現、潛力評核、領導力測評等等。

要素3：培養與歷練過程

確定了潛在人選後，就要進入系統化的培養環節，包括教育訓練、工作輪調、專案領導、導師或教練制度等。這些歷練能讓接班人在實際行動中成長，為將來頂替關鍵崗位做準備。

要素4：繼任安排與時程規劃

接班計畫不能只有「培養」，還要有明確的「繼任時機」與「交接程序」規劃。例如：在某位高階主管預計兩年後退休前，就要讓接班人在最後一年逐步接手日常管理；或是設定好在發生突發狀況時，誰能立即代理職務、如何運作等。

要素5：評估與修正機制

接班計畫需要隨著企業策略、外部環境、人員變動不斷調整。對接班人選的評估也要持續進行，若發現某位候選人不符合預期，就要及時轉換思路，重新考慮備選方案。沒有動態調整的接班計畫，很容易淪為形式或紙上談兵。

接班計畫常見的4個誤區

誤區1：只關注高層，不在意中層與基層

很多企業一提到接班，就只鎖定CEO或董事長的繼承人，卻忽略其他層級的重要崗位。事實上，有些技術核心或業務骨幹的離開，可能對企業造成更直接的打擊。

誤區2：臨時抱佛腳

直到公司領導人或關鍵員工準備離開時才開始著急補人，導致倉促選拔、培養不足，造成接班品質不佳。正確的做法是提早布局，有計畫地讓下一代或後備人才逐步磨練，才能在關鍵時刻平順接手。

誤區3：過度依賴外部引進

有些公司覺得外部人才更成熟，因此將接班希望全部寄託在「挖角」上。但外部人才需要時間適應組織文化，且不一定真正符合企業長期策略目標。如果完全忽略內部培養，反而會打擊員工的積極性，削弱企業自身的人才底蘊。

誤區4：缺乏透明度與信任

接班計畫若被視為「上層黑箱作業」，員工可能會質疑評選過程是否公平，或者猜測領導層有特定偏袒。唯有建立公開、客觀的評估機制，才能在企業內獲得廣泛支持。

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人才梯隊 (Talent Pipeline) 的基本定義

「人才梯隊」（Talent Pipeline或Talent Pool），指的是企業為了滿足未來的持續發展，在不同層級、不同職能上所建立的一整套培育機制與後備人員庫。它包含初階、中階、高階等各種領導與專業職位的後備者，也強調讓員工在組織內有明確的成長路徑與歷練機會。(延伸閱讀：人才梯隊養成，3階段為組織打造人才永續)

人才梯隊的4個核心目標

目標1：提供穩定且持續的人才供應

簡單來說，梯隊就是為了讓企業在任何時點，都能有充足且合適的人才資源。當企業規模擴張或新事業部門成立，需要提拔或部署新的管理與技術幹部時，能夠從梯隊中快速選出合適人選。

目標2：激勵員工持續學習與成長

當員工知道自己在公司裡不只是「打一份工」，而是有機會逐步往上發展、甚至成為中高層領導者時，他們往往會更積極投入工作。人才梯隊能提供清晰的成長框架，讓員工看見未來多重職涯路徑。

目標3：降低人員流動的衝擊

再好的企業都無法完全避免人員流動，但若組織內有充足的後備人才，便能較快補上離職產生的缺口。同時，因為梯隊制度能讓員工體會被重視，也有助於留住優秀人員，降低流動率。

目標4：提升組織的整體競爭力

有完整人才梯隊的企業，往往有更多的創新思維與組織活力。新進員工與中堅幹部能透過培訓、導師制或工作輪調，激發潛能，進而為企業帶來更多產能與創造力。

人才梯隊5個主要組成要素

要素1：能力模型與職涯路徑

建立人才梯隊前，企業通常會先確立一套能力模型，清楚列出不同階層或職能所需的技能、知識與特質。這些模型能指引員工知道「該往哪裡努力」，也讓管理者評估時有客觀參考。同時，企業也會規劃不同層級的職涯路徑，例如從初階專員 → 中階主管 → 高階經理的成長階梯。

要素2：識別高潛力人才

每個企業都希望將資源集中在最有潛力、也最願意投入學習的人身上。透過績效考核與潛力評估，企業能把這些員工挑選出來納入「後備名單」，給予更多成長機會與資源。

要素3：培訓與發展體系

一個完善的人才梯隊，少不了多層次培訓計畫。它可能包含基礎技能訓練、專業證照課程、領導力發展工作坊，以及跨部門實戰專案。企業也會安排導師或高階主管擔任教練，隨時提供回饋與指導。

要素4：輪調與實戰演練

光靠課堂學習並不足以讓員工快速成長。真正的實戰演練常常來自專案負責、跨部門合作或短期的代理職務。當員工在不同部門或角色中輪調，能更全面地理解企業運作，也能培養更廣泛的能力。

延伸閱讀：人才培育關鍵：要留住優秀人才先從主管自身做起！

要素5：階段性評估與晉升機制

人才梯隊不是「培養了就放著」，而是要定期檢視員工的學習進度與成果。若表現出色、達到某個階段目標，可以進一步晉升或轉調到更具挑戰性的崗位。這種「階段性獎勵」不僅可以激勵員工，也能不斷為企業挖掘新血。

人才梯隊常見4誤區

誤區1：形式大於內容

有些企業雖然建立了「後備幹部名單」或「領導力發展課程」，但實際運作流於形式，缺乏實際檢核或考核標準。久而久之，員工覺得這只是一種形式上的標籤，並沒有真正幫助自己成長。

誤區2：過度集中在少數精英

人才梯隊應該兼顧不同層級與部門，而非只focus在一小撮「明星員工」。若只照顧極少數人，可能會引發組織內其他員工的不平衡感，也難以在更廣泛的層面提昇組織能力。

誤區3：忽略文化與價值觀的培養

很多「技術天才」未必適合擔任領導角色，如果忽略他在團隊合作、溝通或企業價值觀上的表現，盲目提拔，可能引發後續團隊衝突或高離職率。人才梯隊的建設，既要重視專業技能，也要重視軟實力與文化融合。

誤區4：單純依賴HR部門推動

人才梯隊的成敗，很大程度取決於各部門主管和高層領導的投入。如果全部丟給HR部門自己運作，而缺乏管理層的資源支持與協同，往往難以落到實處。

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接班計畫與人才梯隊：不同之處與相輔相成

透過上述說明，我們可以看到「接班計畫」與「人才梯隊」在重點與目標上略有差異，但又有高度的互補關係。簡單地說，接班計畫更強調「關鍵崗位」的替補與交接，側重的是組織穩定與領導層不斷層；人才梯隊則是整體組織的人才庫建設，側重的是持續的人力資源供應與全員成長。

不同的焦點

• 接班計畫
  • 關注「誰」能在特定關鍵職位出現空缺時頂替上去。
  • 傾向於針對重要崗位做「點對點」的繼任安排。
  • 側重建立明确的繼任人選清單與交接時程。
• 人才梯隊
  • 關注「如何確保整個組織在不同層次、不同職能上都有足夠後備人選」。
  • 偏向「面」的概念，涵蓋了較大範圍的人才培養與發展。
  • 強調提升整體員工素質與未來潛能，而非只針對少數關鍵崗位。

互補與結合

互補性
接班計畫的目的是在短到中期內，確保有人可以迅速接下關鍵任務，避免組織被動。而人才梯隊的思維則較為長遠，重視不斷為組織注入新血、培養多元化的能力與潛在領袖。如果組織只有接班計畫，可能治標不治本；只有人才梯隊，則容易缺乏對「關鍵崗位」的精準替補。在實務運作中，兩者應該相互配合。

共同的基礎：盤點與評估
不論做接班計畫還是人才梯隊，第一步都必須對整體組織結構與人力現況進行盤點，瞭解哪些崗位最關鍵、哪裡需要補充人力、哪些員工擁有高潛力。後續的發展策略，也都要基於這些評估結果。

共享資源與培訓體系
企業在規劃人員培養時，並不需要把「接班」與「梯隊」當作兩套完全獨立的系統。例如，在一個專門為高潛力員工設計的領導力課程中，就可以同時為特定關鍵崗位儲備接班人；而在設定接班人選的培養計畫時，也可以結合整體梯隊培育的教練或導師制度，達到資源的最大化利用。

從選拔到歷練的順利接軌

人才梯隊通常比較強調「群體」的選拔與開發，也就是一次發掘多位潛力員工、透過輪調或培訓計畫讓他們在組織內持續成長。接班計畫則是從中篩選或確認能在關鍵崗位繼任的人。一旦確認接班人選，就應該接續進入更加精細化的指導與培養，包含具體交接過程的模擬與部署。這整個流程如果能無縫銜接，便能降低接班失敗的風險。

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企業實例摘要：結合接班計畫與人才梯隊

為了使你更直觀地理解這兩大概念如何在現實中結合應用，以下提供一個簡化的案例片段：

案例：XYZ科技公司的人才發展工程

XYZ科技公司是一家中型企業，過去主要依賴兩名資深技術主管來維持核心產品競爭力，但這兩名資深員工都接近退休年齡。該公司經營層意識到：若不做好接班安排，未來核心技術可能出現斷層。於是，他們同時啟動了「接班計畫」與「人才梯隊建設」。

• 第一步：關鍵崗位與人員盤點
  • 公司確認「資深技術主管」為極度關鍵崗位，因為他們掌握了許多客製化產品的研發流程與客戶聯繫。
  • 同時，HR部門也將整個研發部門的人才狀況做盤點，找出幾位在年齡、能力與學習動能上都相對突出的工程師，納入「高潛力人才名單」。
• 第二步：接班人篩選與歷練
  • 根據績效與內部評估，選定其中兩位最具領導潛能的工程師，讓他們在資深技術主管身邊擔任副手，並輪流代理一些項目管理工作。
  • 在這個過程中，公司安排導師制與專業課程，讓他們能逐漸習得技術主管的經驗與領導技巧。
• 第三步：建立人才梯隊
  • 為了避免只培養少數人，公司決定同時強化「研發梯隊」，也就是在研發部門各層級設置清晰的職能模型與培養路徑。
  • 所有研發工程師都能參與內部培訓計畫，並依照表現與潛力被選入更高層級的發展課程。
• 第四步：檢核與修正
  • 定期檢視兩位候選人的成長情況。如果某位工程師無法適應管理角色，或在帶領團隊時頻頻出現溝通問題，就可能調整為更適合他的技術專家路線，同時再觀察梯隊中的其他成員，是否有人能夠遞補成為新的接班人選。

透過上述案例可以看出，XYZ公司同時兼顧「關鍵崗位的繼任安排」與「研發部門整體人員的提昇與儲備」，從而確保既能應對即將到來的資深主管退休危機，也不斷培育新生代技術骨幹，讓組織在長期發展中保持活力。

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為什麼要同時重視「接班計畫」與「人才梯隊」？

若企業只做接班計畫，容易陷入「治標不治本」的狀態。雖然可以解決眼前的關鍵崗位替補問題，但不見得能為未來發展提供源源不斷的人才供應。相反地，如果企業只專注在做人才梯隊，雖然能讓組織擁有更廣泛的後備力量，但在某些關鍵崗位突然出現空缺時，仍可能缺乏明確的繼任人流程，造成臨時手忙腳亂。唯有同時做好接班計畫與人才梯隊，才能讓企業形成一個「短期有保險、長期有後勁」的良性循環。

短期保險：高階或關鍵崗位不斷層
接班計畫能讓企業及時因應突然的人事變動，減少臨時尋覓接班人的風險。這對公司的穩定度與運作效率至關重要。

長期後勁：培育多層次、多領域的人才
人才梯隊使得組織能隨時調度具備潛力或技能的員工，無論是應對市場變化、成立新部門或因應競爭環境的轉變，都能從容調度人手。

激發員工動能與向心力
當員工看到公司既重視個人發展，又有清楚的升遷管道與領導職能培養機會，他們往往能更加投入、並產生長期留任的意願。

提升企業形象與雇主品牌
具備完善接班計畫與人才梯隊的企業，往往在市場上擁有更好的信譽與聲譽，也更能吸引外部人才。外界會認為該企業重視人才、發展機會多、組織管理成熟，從而形成正向循環。

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思考與練習：初步檢視你的企業現況

建議你花點時間思考以下問題，或與你的團隊做簡單討論與交流，這些問題能幫助你更清楚地理解組織目前在「接班計畫」與「人才梯隊」方面的狀況：

1. 關鍵崗位清單
   • 你的企業是否列出過「最關鍵」的崗位？
   • 如果沒有，能不能試著想一想：哪三到五個崗位或許是公司運作不可或缺的「命脈」？
2. 接班風險評估
   • 假設這三到五個關鍵崗位的負責人，突然因任何原因無法工作，你們是否有明確的人選可以臨時或正式接手？
   • 這些接手者是否具備足夠的準備與歷練？如果沒有，需要多久時間來培養？
3. 人才梯隊雛形
   • 企業內是否有針對不同層級的員工，提供相對應的培養計畫與發展路徑？
   • 是否有一個核心名單，包含那些你認為最具潛力的員工，並給予他們更多學習機會與資源？
4. 組織文化與高層認知
   • 高層主管或決策者，對於「接班計畫」與「人才梯隊」的態度如何？是否真的重視並願意投入資源？
   • 組織文化是否鼓勵員工主動爭取成長機會，還是比較強調「各做各的事」？這會直接影響人才梯隊的建設速度與成效。
5. 未來挑戰
   • 你的企業在未來三至五年內，是否有重大變革、擴張、或需新技術導入的計畫？這些變化會帶來哪些新的人才需求？
   • 若有預期的領導或管理職位空缺，是否已開始尋找接班人？這些接班人需要哪些額外能力或經驗？

透過這些自我檢視與思考，你會對企業現況有更清晰的判斷。或許你會發現其實公司早已存在部分「人才梯隊」的雛形，但還未明確制度化；也可能發現公司對接班風險尚缺乏警覺，需要加快腳步制定對策。別小看這些初步問題，它們正是後續更深入規劃的關鍵起點。當你能清楚回答這些疑問，就已經在接班與人才梯隊的道路上踏出了第一步。

從概念到行動的奠基

在這篇內容中，我們詳細解釋了接班計畫與人才梯隊的意涵、組成要素，以及兩者之間的相互關係。以下幾個重點值得再次回顧：

• 接班計畫：以確保關鍵崗位能被平順交接為主軸，注重短到中期的穩定性。
• 人才梯隊：強調組織中各層級人員的長期培養與供應，創造「源源不斷」的優秀人才。
• 相輔相成：接班計畫與人才梯隊並非替代關係，而是應該同步推動。前者針對「點」，後者覆蓋「面」，共同為企業奠定穩固的人才基礎。
• 常見誤區：例如只專注於高層接班、輕視中基層崗位斷層，或者把人才梯隊做成流於形式的口號，缺乏實質的培養機制等。
• 行動指引：從辨識關鍵崗位開始，配合評估工具與培養體系，不斷動態調整，才能真正把接班與人才梯隊深耕於組織內部。