文 | 胡立妍 顧問,管理實戰妍究社
是不是問題?問題嚴重嗎?如何具體化的描述問題?「問題是什麼」都說不清楚,如何對問題進行分析並下對策呢?
問題是什麼?
績效管理者應該保持一份責任和一種態度,任何決策一旦執行就開始消耗公司的資源,在下決策的當下,不管是倚賴過去的經驗、或是經過深思熟慮後的決定,都必須能為公司帶來一定程度的效益。
所以,當問題降臨時,首要工作就是「明確問題」,能夠清晰且有條理地描述問題、認清問題,才能避免後續的分析和決策偏離核心議題,造成誤判後的損失。
因此,在進行問題分析之前,大家需要先具備「問題是什麼」的描述能力。依照3個步驟,分別為「明確目標/期待值/判斷標準」、「釐清落差」、「將落差具體化」,有助於在後續分析流程中,更清晰地掌握問題的全貌。
步驟1:明確目標、期待值、判斷標準
「麥肯錫問題分析與解決技巧」中將問題分成3種類型,分別是恢復原狀型、追求理想型、以及防杜潛在型。
恢復原狀型
指的是將現狀和原本的狀態進行比較。思考現狀和過去曾經達成的狀態之間產生的差距。
例如:
「A零件的不良率從過去的1%升高到現狀的1.7%」
「員工離職率從去年的8%提升到現狀的15%」
「促銷費用較去年同期增加了35%」
這些現狀和過去實績比較產生的落差,一旦被定義為問題,也就是過去的實際績效是被接受,且被視為當下的目標,這種類型的問題就屬於恢復原狀型的問題。
追求理想型
指的是設定一個期待目標,相較於恢復原狀型和過去實績比較,追求理想型是跟未來想要達成的狀態進行比較。
例如:
「希望明年的營業額目標比今年成長12%」
「員工人數需要從現在的30人增加到100人」
「銷售通路需要再增加100家」
這個類型的問題就像是每年公司制定的KPI(Key Performance Index)、或是 MBO(Management by Objectives)中設定的期待目標,雖然現狀沒有立即的損害,但和期待目標比較的話就存在著落差,因此將其視為問題。
防杜潛在型
指的是現狀如果不加以重視的話,可能在未來的某個時間點會成為問題,屬於一種風險型的問題。
例如:
「舉辦路跑活動可能會面臨天候不佳的狀況」
「競爭者的門市已翻倍成長,而我們還維持在20%的成長」
「新進員工和老員工在企業文化的認同上開始產生差異」
這些狀況在當下是一個或大或小的議題,但如果不處理的話,未來有可能成為問題。
以上3種類型的問題分別以「目標/期待狀態/判斷標準」作為指標,是判斷「是不是問題?」、「問題有多嚴重?」的重要基礎。
步驟2:掌握現狀和目標、期待狀態、判斷標準之間的差距
分類 | 現況 | 目標 | 差距 |
本季度營業額 | 30,000,000 | 35,000,000 | 5,000,000 |
從舉例來看,想要明確的「定義問題」似乎很簡單,但關鍵是「預估的目標」是否有理有據。如果這個預估目標是拍腦袋決定的話,就很有可能被推翻,造成「定義問題」的難度。
也就是說,例子中的五百萬差距難以被接受。
我曾經輔導一家連鎖花店進行業績落差的檢討分析,該花店當年度的營收是一千八百萬,目標是五千萬,由於當中的落差太大,我提出2個疑問。
疑問1:為什麼是五千萬?
回答:五千萬怎麼來的?不太清楚,老闆說的
疑問2:去年的年營收是多少?
回答:去年的營收是一千萬
從這個例子來看,顯然「目標」的設定可能不夠嚴謹,從一千萬的「實際營收」到五千萬的「挑戰營收」過程中,是否考量:
- 大環境中有什麼積極要素刺激市場需求大幅成長?
- 比對競爭者有什麼傲人的優勢嗎?
- 公司本身有什麼獨家技術能讓消費者非你不可嗎?
分類 | 本年度實際 | 去年實際 | 目標 |
營業額 | 18,000,000 | 10,000,000 | 50,000,000 |
再從實際營業額來看,從一千萬增加到一千八百萬,成長了80%,單看這個數據的表現已經反映出績效,當然更具體的評估,還需要考量到利潤率,是否有促銷、展店、異業結盟等刺激銷售的手段,雖然帶來了營業額,但對於利潤卻未必具有明顯的提升。
這個例子的致命關鍵是「未經合理制定的目標」,導致進行「定義問題」這個環節時便出現了阻礙。所以看似簡單的一步,若是缺乏清晰且合理的評估,並獲得認同的目標,對於掌握現狀和目標之間的差距和分析工作來說,可能帶來滯礙難行、原地打轉的困境。
步驟3:將問題具體化
藉由5W2H清晰地描述問題,與決策者或是聽者對於「問題是什麼?」達成共識,對於後續問題分析的過程是至關重要的起步。
例如,產線的不良率從5%提高到7%。想要做到具體化的描述問題應該進一步的掌握以下訊息。
- 什麼樣的不良狀態?
- 發生不良的地點?
- 發生的期間?
- 誰發現的?
- 發生什麼樣的損害?
- 在什麼樣的情況下發生?
- 是否造成損失?
- 損失的數量?
以上分享了定義問題的3個步驟。
- 步驟1:掌握明確且被認同的目標/期待狀態/判斷標準
- 步驟2:找出現狀與目標/期待狀態/判斷標準之間的差距
- 步驟3:依照5W2H將問題具體化
當問題降臨時別急著找對策,先從看清問題,能清楚明瞭得將問題描述清楚做起。
按照定義問題的3個步驟,就能贏在起跑點,避免重工,有效提升工作效率。
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