文 | 胡立妍 顧問,管理實戰妍究社

是不是問題?問題嚴重嗎?如何具體化的描述問題?「問題是什麼」都說不清楚,如何對問題進行分析並下對策呢?


問題是什麼?


績效管理者應該保持一份責任和一種態度,任何決策一旦執行就開始消耗公司的資源,在下決策的當下,不管是倚賴過去的經驗、或是經過深思熟慮後的決定,都必須能為公司帶來一定程度的效益。

所以,當問題降臨時,首要工作就是「明確問題」,能夠清晰且有條理地描述問題、認清問題,才能避免後續的分析和決策偏離核心議題,造成誤判後的損失。

因此,在進行問題分析之前,大家需要先具備「問題是什麼」的描述能力。依照3個步驟,分別為「明確目標/期待值/判斷標準」、「釐清落差」、「將落差具體化」,有助於在後續分析流程中,更清晰地掌握問題的全貌。

問題是什麼?
圖片來源:Pexels

步驟1:明確目標、期待值、判斷標準


「麥肯錫問題分析與解決技巧」中將問題分成3種類型,分別是恢復原狀型、追求理想型、以及防杜潛在型。

恢復原狀型

指的是將現狀和原本的狀態進行比較。思考現狀和過去曾經達成的狀態之間產生的差距。

例如:

「A零件的不良率從過去的1%升高到現狀的1.7%」

「員工離職率從去年的8%提升到現狀的15%」

「促銷費用較去年同期增加了35%」

這些現狀和過去實績比較產生的落差,一旦被定義為問題,也就是過去的實際績效是被接受,且被視為當下的目標,這種類型的問題就屬於恢復原狀型的問題。

恢復原狀型的問題
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追求理想型

指的是設定一個期待目標,相較於恢復原狀型和過去實績比較,追求理想型是跟未來想要達成的狀態進行比較。

例如:

「希望明年的營業額目標比今年成長12%」

「員工人數需要從現在的30人增加到100人」

「銷售通路需要再增加100家」

這個類型的問題就像是每年公司制定的KPI(Key Performance Index)、或是 MBO(Management by Objectives)中設定的期待目標,雖然現狀沒有立即的損害,但和期待目標比較的話就存在著落差,因此將其視為問題。

防杜潛在型

指的是現狀如果不加以重視的話,可能在未來的某個時間點會成為問題,屬於一種風險型的問題。

例如:

「舉辦路跑活動可能會面臨天候不佳的狀況」

「競爭者的門市已翻倍成長,而我們還維持在20%的成長」

「新進員工和老員工在企業文化的認同上開始產生差異」

這些狀況在當下是一個或大或小的議題,但如果不處理的話,未來有可能成為問題。

以上3種類型的問題分別以「目標/期待狀態/判斷標準」作為指標,是判斷「是不是問題?」、「問題有多嚴重?」的重要基礎。


步驟2:掌握現狀和目標、期待狀態、判斷標準之間的差距


分類現況目標差距
本季度營業額30,000,00035,000,0005,000,000
現況、目標、差距舉例說明

從舉例來看,想要明確的「定義問題」似乎很簡單,但關鍵是「預估的目標」是否有理有據。如果這個預估目標是拍腦袋決定的話,就很有可能被推翻,造成「定義問題」的難度。

也就是說,例子中的五百萬差距難以被接受。

我曾經輔導一家連鎖花店進行業績落差的檢討分析,該花店當年度的營收是一千八百萬,目標是五千萬,由於當中的落差太大,我提出2個疑問。

疑問1:為什麼是五千萬?

回答:五千萬怎麼來的?不太清楚,老闆說的

疑問2:去年的年營收是多少?

回答:去年的營收是一千萬

輔導回饋
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從這個例子來看,顯然「目標」的設定可能不夠嚴謹,從一千萬的「實際營收」到五千萬的「挑戰營收」過程中,是否考量:

  1. 大環境中有什麼積極要素刺激市場需求大幅成長?
  2. 比對競爭者有什麼傲人的優勢嗎?
  3. 公司本身有什麼獨家技術能讓消費者非你不可嗎?
分類本年度實際去年實際目標
營業額18,000,00010,000,00050,000,000
目標設定舉例說明

再從實際營業額來看,從一千萬增加到一千八百萬,成長了80%,單看這個數據的表現已經反映出績效,當然更具體的評估,還需要考量到利潤率,是否有促銷、展店、異業結盟等刺激銷售的手段,雖然帶來了營業額,但對於利潤卻未必具有明顯的提升。

這個例子的致命關鍵是「未經合理制定的目標」,導致進行「定義問題」這個環節時便出現了阻礙。所以看似簡單的一步,若是缺乏清晰且合理的評估,並獲得認同的目標,對於掌握現狀和目標之間的差距和分析工作來說,可能帶來滯礙難行、原地打轉的困境。

滯礙難行、原地打轉的困境
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步驟3:將問題具體化


藉由5W2H清晰地描述問題,與決策者或是聽者對於「問題是什麼?」達成共識,對於後續問題分析的過程是至關重要的起步。

例如,產線的不良率從5%提高到7%。想要做到具體化的描述問題應該進一步的掌握以下訊息。

  • 什麼樣的不良狀態?
  • 發生不良的地點?
  • 發生的期間?
  • 誰發現的?
  • 發生什麼樣的損害?
  • 在什麼樣的情況下發生?
  • 是否造成損失?
  • 損失的數量?

以上分享了定義問題的3個步驟。

  • 步驟1:掌握明確且被認同的目標/期待狀態/判斷標準
  • 步驟2:找出現狀與目標/期待狀態/判斷標準之間的差距
  • 步驟3:依照5W2H將問題具體化

當問題降臨時別急著找對策,先從看清問題,能清楚明瞭得將問題描述清楚做起。

按照定義問題的3個步驟,就能贏在起跑點,避免重工,有效提升工作效率。

贏在起跑點
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胡立妍老師
胡立妍 顧問

管理實戰妍究社

每個人都有機會在管理職能上華麗轉身為一個更好的自己,關鍵是思維和行為上的改變。

本專欄以發展管理職能的五大基本技能-邏輯力與溝通、問題分析與解決、策略執行力、團隊管理、以及影響力為核心課題,結合胡老師10多年擔任專家顧問的諮詢經驗,和實戰課程中的職場案例,為讀者挖掘管理職能的痛點。除了讓讀者進行自我反思之外,還可以進一步結合課程實作、職場實踐、諮詢輔導、以及組織內部課題研討等學習過程,將關鍵管理職能貫徹落實。